Curso: Gestão por Competências - Unidade IV - Gestão de Desempenho na Gestão por Competências

 Gestão por Competências:

Unidade 4 - Gestão de Desempenho na Gestão por Competências

Introdução

Na unidade anterior, você viu a importância de manter o sistema de Gestão por Competências ativo, com destaque para a divulgação do processo, assim como o treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores.

Nesta unidade, você acompanhará informações importantes sobre a avaliação de desempenho, uma metodologia utilizada no sistema de gestão por competências para alinhar as competências individuais com as competências necessárias à organização.

Objetivos de aprendizagem

Ao final desta unidade de estudo, você deverá ser capaz de: Compreender a importância e a necessidade de alinhar o plano de gestão por competências à gestão de desempenho da organização; Desenvolver ações de avaliação que possibilitem a melhoria e adequação do processo de gestão por competências; Desenvolver ações de acompanhamento do processo, bem como planos de sucessão.

4.1 Introdução à gestão de desempenho na gestão por competências

Ao implantar um sistema de gestão por competências, é essencial acompanhar o ganho de eficiência, eficácia e efetividade conquistado pela organização ao longo de sua implantação. Tal avaliação impulsiona a organização a rever suas estratégias e repensar quais são as competências essenciais requeridas aos seus colaboradores.

Início do Diálogo

Marcos: Oi, Andréa! Que bom que veio visitar nosso pessoal. Seja bem-vinda.

Andreia: Olá, Marcos! Vim conversar com vocês sobre a aplicação das avaliações de desempenho que vamos realizar em nossa instituição. Gostaria de poder contar com a colaboração de todos.

Marcos: Você acha que vale mesmo a pena investir em avaliação de desempenho? Não seria mais interessante investir esses recursos em infraestrutura tecnológica para nossa organização?

Andréia: Marcos, você sabia que as fontes tradicionais de vantagem competitiva, como o investimento em infraestrutura, por exemplo, não conseguem mais ser eficientes para manter a sustentabilidade de uma organização?

Marcos: Imagino! Mas qual é a relação da avaliação de competências com desempenho organizacional?

Andréa: Os indivíduos e, respectivamente suas competências, passaram a ser um fator relevante para a implantação de nossa estratégia organizacional. Em nosso novo modelo de gestão pública, o capital intelectual é um fator determinante para o aumento de nosso desempenho.

Andréa: Por isso, nossa avaliação visa identificar e mobilizar os talentos dos indivíduos. Sabemos que muitos dos resultados deles estão fortemente atrelados às questões motivacionais, questões de liderança e ao próprio ambiente de trabalho do colaborador. Fatores como estes serão avaliados para que possam ser melhorados.

Marcos: Entendi! Agora fez sentido.

As competências do indivíduo

Como você já acompanhou também nas unidades de estudo anteriores, os servidores e suas competências são a base para que as organizações públicas consigam atender bem aos cidadãos.

A avaliação das competências do indivíduo

No sistema de gestão por competências, a avaliação é utilizada como ferramenta de auxílio para que a organização e o colaborador conheçam quais competências já estão sendo desenvolvidas e quais deverão ser incrementadas. Acompanhe mais informações sobre o sistema de avaliação de competências.

Competências da organização - Como você já observou nas unidades anteriores, as competências definidas pela organização devem possibilitar atingir as estratégias organizacionais. Início do processo de avaliação das competências - Na Gestão por Competências, a avaliação das competências presentes em cada colaborador não é um processo que ocorre de forma isolada. Já no início do processo, quando ocorre o mapeamento das competências profissionais necessárias à organização, a avaliação tem início. A avaliação - A avaliação nada mais é do que um processo que mensura e compara o desempenho do colaborador, no passado e no presente, relacionando também o desempenho dele com outros colaboradores que desenvolvem funções iguais ou semelhantes na organização. Objetivo da avaliação - O processo de avaliação tem o objetivo de identificar as lacunas de qualificação do colaborador. A partir disso, o colaborador é convidado a participar de processos de capacitação e desenvolvimento que lhe possibilitem desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários. Resultado da avaliação - O resultado do processo de avaliação das competências é o desenvolvimento de um quadro de colaboradores mais engajado e produtivo.

A avaliação de desempenho com base em competências também é um meio de identificar novas potencialidades dos colaboradores, direcionando-os para áreas em que essas competências possam ser melhor aproveitadas pela organização.

Isso possibilita ao servidor atuar em novas funções e assumir a responsabilidade por ajudar a organização a atingir suas metas.

Fique atento!

No sistema de gestão por competências, a avaliação tem o objetivo de fazer com que o profissional identifique suas deficiências e assuma a responsabilidade pelo desenvolvimento e ganho de competências.

4.2 Processos de avaliação em gestão por competências

No sistema de gestão por competências, a avaliação tem por objetivo sistematizar as competências de cada servidor. Isso permite que, ao ser aberto um treinamento, por exemplo, seja fácil identificar quem tem a necessidade de participar dele.Outra contribuição da avaliação é a possibilidade de recorrer ao resultado do processo de avaliação para identificar o profissional mais competente para ocupar um cargo disponível.

O registro das avaliações

O registro de avaliações requer que a área responsável pela gestão de pessoas atualize e mantenha registradas as competências adquiridas pelos profissionais.

Para que isso seja possível, é necessário registrar continuamente as apreciações feitas para definir o perfil do colaborador.

Fique atento!

A avaliação precisa incluir uma apreciação da evolução global do profissional, do seu desenvolvimento na organização.

Se observar apenas um episódio, ela poderá não refletir a capacidade de ganho de competências por parte do avaliado.

Na gestão por competências, o processo de avaliação origina os balanços de avaliação. Neles, são registradas informações diversas sobre as competências dos servidores, havendo a necessidade de que sejam adotados alguns cuidados. Acompanhe abaixo alguns cuidados necessários ao processo de avaliação e registro de competências.

Situações reais de trabalho - Os registros de competências devem considerar a observação de situações reais de trabalho (ou de situações simuladas) que indicam que o servidor adquiriu e internalizou novos conhecimentos. Participação do avaliado - A avaliação requer também a participação do avaliado. É importante que o avaliador faça uma apreciação sobre o resultado da avaliação que realizou, apontando ao avaliado o que ele poderá fazer para melhorar. Evolução global - A avaliação deve apresentar a evolução global do profissional. Por isso, além dos ganhos de competência por meio de ações formalizadas, como capacitações e cursos realizados, é importante considerar também o aprendizado que ele obteve durante sua prática profissional, no dia a dia de trabalho na organização.

O profissional avaliado

Na avaliação de um profissional, também é importante observar como ele aprende. Há diferentes formas de aprender: lendo, fazendo, visualizando, trabalhando em grupo, atuando sozinho etc. Esse conhecimento possibilita identificar as metodologias de ensino e desenvolvimento de competências mais apropriadas para impulsionar o processo de aprendizagem de cada servidor. O ideal é que, em cada processo avaliativo, os profissionais sejam avaliados por mais de uma pessoa. Isso possibilita que sejam apresentados e analisados diversos feedbacks sobre o resultado do desempenho do servidor.

Formas de avaliação

Entre as formas de avaliação adotadas na gestão por competências, destacam-se:

• autoavaliação (o servidor faz sua própria avaliação);

• avaliação superior (ou avaliação 90°, quando o superior avalia o servidor);

• avaliação conjunta (ou 180°, une a avaliação do superior e a autoavaliação);

• avaliação de múltiplas fontes (ou avaliação 360°, em que várias pessoas avaliam um mesmo servidor).

A avaliação de múltiplas fontes

Conheça a seguir mais informações sobre a avaliação de múltiplas fontes.

Eliminar distorções - A vantagem de ter mais de uma fonte de avaliação é a possibilidade de eliminar distorções ou, até mesmo, discriminações que uma única fonte pode gerar. Relação profissional - Em uma avaliação de múltiplas fontes, todos os avaliadores devem ter algum tipo de relação profissional com o avaliado. Procedimento - Para a realização da avaliação de múltiplas fontes, é possível utilizar o mesmo procedimento apresentado na Unidade 3. Resultados - Basta utilizar a Planilha de Verificação do Nível de Competências do Colaborador e cruzar as informações captadas pelos diferentes avaliadores. A partir dos resultados, é construído o perfil de competências do avaliado.

O profissional avaliado

Após a conclusão da avaliação, deve ser dado um feedback ao avaliado, mostrando os resultados. Essa conversa de feedback deve ser conduzida com cuidado, fazendo com que o avaliado reflita sobre os seus pontos fracos e formas de superá-los.

Fique atento!

O feedback deve ser um momento de reflexão do profissional quanto ao seu desempenho. Deve ser estruturado para proporcionar essa reflexão e o consequente interesse pelo seu processo de desenvolvimento profissional.

Orientar o avaliado para que melhore seu desempenho requer experiência. Os resultados da avaliação não podem ser simplesmente “jogados” ao avaliado. É necessário ter sensibilidade e auxiliá-lo a compreender os resultados e buscar saídas para que ele possa se desenvolver.

4.3 O papel do avaliador

O avaliador desenvolve um papel crucial no processo de avaliação. Por isso, ele deve ter consciência de sua importância, pois é a sua percepção que define o nível de desenvolvimento de competência do profissional avaliado.

Quando a percepção do avaliador é incompleta ou parcial, sua avaliação não contribui para o desenvolvimento do colaborador, que acaba não compreendendo-a.

A percepção do avaliador

A percepção do avaliador em um processo de avaliação é delicado. Cada indivíduo pode ter percepções diferentes sobre um mesmo fato. Por isso, para que a avaliação não sofra desvios, o avaliador deve ter a capacidade de se manter isento de prejulgamentos sobre quem avalia.

Na prática:

O que você ouve sobre uma pessoa, ou os registros de avaliações já realizadas sobre ela, não devem interferir na sua forma de avaliá-la.

O avaliador como apoiador

A adoção de sistemas de gestão por competências, muitas vezes, requer uma mudança cultural na organização, sobretudo quando as pessoas não estão acostumadas a serem avaliadas e a avaliar. Nesse novo ambiente organizacional, o processo de avaliação não pode ser visto ou utilizado como punição. Por isso, os avaliadores devem ser incentivados a atuar como apoiadores dos avaliados. Se essa postura não for assumida, o desempenho do avaliado poderá até diminuir por falta de motivação.

Na prática:

Ao contrário do que ocorre em muitos processos de avaliação, em que o avaliador assume o papel de punir o avaliado, na avaliação em Gestão por Competências, o avaliador atua como um apoiador do avaliado. Ele deverá realizar a sua avaliação de forma que o avaliado compreenda os pontos a melhorar, ou seja, sendo imparcial, justo e honesto.

O desenvolvimento de competências coletivas só é possível quando os avaliadores estão cientes do seu papel de apoiadores.

Elas só se desenvolvem em um contexto em que há a união dos profissionais para o atingimento dos objetivos da organização.

4.4 Acompanhamento do processo de gestão do desempenho em gestão por competências

Em sistemas de gestão por competências, a avaliação deve ser uma ferramenta que possibilite acompanhar o desempenho do indivíduo. Seu objetivo principal é a estruturação da informação na forma de balanços de avaliação. Esses registros funcionam como uma memória da evolução da competência de cada colaborador.

O portfólio de competências

Le Boterf (2007, p. 179) aponta alguns requisitos indispensáveis para a elaboração do portfólio de competências personalizado do profissional. Confira. Conheça esses requisitos. Perfil biográfico: idade; estado civil; filhos etc. Perfil de formação: formação inicial; diplomas; formação contínua etc. Perfil de competências: competências adquiridas; competências acumuladas e validadas ao longo da carreira etc. Perfil de desempenho: análises; entrevistas de apreciação de desempenhos; apreciação pela hierarquia direta etc. Perfil de aprendizagem: modalidades preferidas de aprendizagem; experiências positivas e negativas de formação; ritmos desejáveis etc. Aspirações profissionais: preferências; projetos de carreira; restrições de mobilidade; centros de interesse etc. A estruturação do portfólio de competências do profissional é indispensável para a Gestão por Competências, pois proporciona acompanhar a evolução do profissional, servindo como uma bússola que orienta o seu desempenho e desenvolvimento.

Isso nada mais é do que a gestão do capital intelectual da organização.

Saiba Mais!

O capital intelectual envolve a soma de todos os conhecimentos úteis à organização. Ele é composto por: capital humano: o conhecimento de servidores que criam soluções para melhor atender à sociedade; capital estrutural: pode ser definido como as patentes, conceitos, modelos e sistemas administrativos e de informação; capital social: pode ser definido como os relacionamentos mantidos com cidadãos e organizações diversas.

4.5 Plano de carreira: desenvolvimento e sucessão em Gestão por Competências

Na gestão por competências, o plano de carreira depende da eficácia com que acontece o processo de avaliação. Ele deve ser frequentemente revisto, de forma a garantir a formalização e a atualização das competências.

Fique atento!

Os planos de carreira devem considerar o que é necessário fazer para garantir os objetivos estratégicos da organização, adequando os profissionais aos cargos que ocupam. O plano de formação profissional representa o mapa de oportunidades da organização, sendo um componente essencial do plano de carreira.

Plano de carreira

Le Boterf (2007, p. 207) aponta que o plano de carreira deve ser pensado para desempenhar três grandes funções.
Desenvolvimento de competências - O plano de carreira deve ajudar a desenvolver as capacidades e os saberes necessários à construção de competências. Ele deve proporcionar o aumento das possibilidades de aquisição e o desenvolvimento de competências. Desenvolvimento profissional - Contribuir para o desenvolvimento profissional dos indivíduos, ajudando-os a articular e a relacionar saberes e capacidades entre si. As atividades de formação devem proporcionar aos servidores construir um novo corpo de conhecimentos, incentivando a reflexão e a articulação com os conhecimentos já adquiridos anteriormente. Novas funções profissionais - Aumentar a capacidade de transpor os conhecimentos profissionais adquiridos e atuar em novos cargos e funções profissionais. Esses três momentos envolvem o pensar a aprendizagem na organização. O plano de carreira representa as possibilidades de crescimento que os indivíduos têm na organização. Eles servem também para conduzir os processos de desenvolvimento das competências individuais necessárias para seguir na carreira.

Finalização

Aqui, você finaliza a última unidade do curso Gestão por Competências. Ao longo desta unidade, você acompanhou informações sobre o processo de avaliação de desempenho. Acompanhe abaixo a síntese da unidade 4.

• Você iniciou esta unidade do curso compreendendo que ao implantar um sistema de gestão por competências, é essencial acompanhar o ganho de eficiência, eficácia e efetividade conquistado pela organização ao longo de sua implantação. Isso é possibilitado por meio de avaliações de competências.

• Depois, você viu que na gestão por competências o processo de avaliação origina os balanços de avaliação. Neles são registradas informações diversas sobre as competências dos colaboradores, como: perfil biográfico, perfil de formação, perfil de aprendizagem e aspirações profissionais.

• Acompanhou também o papel do avaliador no processo de avaliação. A percepção desse profissional é importante, pois ele deve atuar como um apoiador do avaliado, a fim de que este se sinta motivado a desenvolver novas competências.

• Viu que é importante que os sistemas de gestão por competências tenham a avaliação como uma ferramenta que possibilite acompanhar o desempenho dos indivíduos. Seu objetivo principal é a estruturação da informação na forma de balanços de avaliação. Esses registros funcionam como uma memória da evolução da competência de cada colaborador.

• Por último, você acompanhou que o plano de carreira depende da eficácia do processo de avaliação. Ele deve ser frequentemente revisto, de forma a garantir a formalização e a atualização das competências dos colaboradores.

Agora, confira se você aprendeu tudo o que foi aqui apresentado sobre metodologias de manutenção do processo de gestão por competências, elaborando as atividades a seguir. Desejamos que você tenha um ótimo aproveitamento!

Quiz

Questão 01 - A Gestão de Pessoas está deixando de ter os indivíduos como recursos na organização. Ela passa a desenvolver ações que possibilitem desenvolver os indivíduos em sua totalidade. Nesse contexto, a avaliação serve como uma ferramenta de auxílio para a organização e para o colaborador conhecer quais competências já estão sendo desenvolvidas e quais deverão ser incrementadas. O processo de avaliação e desenvolvimento de competências deve atender aos princípios da organização, ligado à ______________________. Assinale a alternativa que completa o espaço.

1. Experiência organizacional

2. Competências coletivas

3. Estratégia organizacional

4. Expectativas da função

Gabarito: A alternativa correta é a letra C. A estratégia organizacional é a norteadora do processo de avaliação, considerando que esta serve como uma ferramenta de auxílio para a organização e para o colaborador conhecerem quais competências já estão sendo desenvolvidas e quais deverão ser incrementadas.

Questão 02 - O processo de avaliação em Gestão por Competências requer a sistematização das competências dos colaboradores, de forma que proporcione um acesso fácil às informações relativas ao perfil do profissional. Sobre o processo de avaliação e registro das informações do perfil profissional, analise as alternativas e responda as corretas.

1. O balanço se caracteriza como uma forma de manter registradas as competências adquiridas pelos profissionais ao longo do tempo.

2. No balanço são registradas somente informações de formação continuada.

3. O processo de aprendizagem não inclui a preocupação de como o colaborador aprende em determinado contexto.

4. A avaliação é feita transversalmente, ou seja, considera somente as informações pertinentes ao tempo presente.

Gabarito: A alternativa correta é somente a letra A. O balanço se caracteriza como uma forma de manter registradas as competências adquiridas pelos profissionais. Inclui informações diversas, desde cursos e eventos realizados até informações pessoais como estado civil e filhos. Ainda deve apresentar as melhores formas de aprendizagem do servidor e apontar o seu processo de desenvolvimento, ao longo da carreira.

Questão 03 - O avaliador deve ser conscientizado sobre sua importância, pois é a partir da percepção dele que será definido o nível de desenvolvimento de competência do profissional avaliado. Quando essa percepção é incompleta ou parcial, a avaliação não contribui para o desenvolvimento do servidor. Relacionado ao papel do avaliador, assinale as alternativas corretas.

1. Deve estar atento a todos os passos do avaliado e deixar claro que cada situação incomum acarretará uma avaliação negativa.

2. Na gestão por competências, o desenvolvimento da avaliação representa também uma mudança cultural, pois envolve conscientizar os participantes sobre seu papel.

3. Não é possível usar a avaliação para desenvolver as competências coletivas na organização.

4. Em gestão por competências, o avaliador deve ter a função de apoiar o avaliado em seu desenvolvimento.

Gabarito: As alternativas corretas são as letras B e D. Na gestão por competências, o desenvolvimento da avaliação representa uma mudança cultural, pois os avaliadores devem assumir uma postura de apoiadores dos avaliados. O apoio mútuo permitirá desenvolver as competências coletivas na organização.

Questão 04 - A avaliação em gestão por competências é essencial e compreende diferentes meios de realização, requerendo o envolvimento de todas as pessoas na organização. Relacione cada processo de avaliação com o correspondente nome.

1. Quando o superior avalia o servidor. Refere-se à

2. O colaborador faz sua própria avaliação. Refere-se à

3. Avaliação do superior e auto avaliação. Refere-se à

4. Várias pessoas avaliam um mesmo servidor. Refere-se à

1. Auto avaliação

2. Avaliação superior

3. Avaliação conjunta

4. Avaliação de múltiplas fontes

Gabarito: Quando o superior avalia o servidor. Refere-se à Avaliação superior. O colaborador faz sua própria avaliação. Refere-se à Auto avaliação. Avaliação do superior e auto avaliação. Refere-se à Avaliação conjunta. Várias pessoas avaliam um mesmo servidor. Refere-se à Avaliação de múltiplas fontes

Questão 05 - Le Boterf (2007, p. 179) aponta alguns requisitos indispensáveis para a elaboração do portfólio de competências personalizado do profissional. Além do perfil de competências e de desempenho, outros perfis também devem ser considerados. Verifique os itens apresentados e associe os mesmos ao significado correspondente.

1. Idade, estado civil, número de filhos etc.

2. Formação inicial, diplomas, formação contínua etc.

3. Modalidades preferidas de aprendizagem, experiências positivas e negativas de formação, ritmos desejáveis etc.

4. Preferências, projetos de carreira, restrições de mobilidade, centros de interesse etc.

1. Perfil biográfico

2. Perfil de formação

3. Perfil de aprendizagem

4. Aspirações profissionais

Gabarito: Idade, estado civil, número de filhos etc. Perfil biográfico; Formação inicial, diplomas, formação contínua etc. Perfil de formação; Modalidades preferidas de aprendizagem, experiências positivas e negativas de formação, ritmos desejáveis etc. Perfil de formação; Preferências, projetos de carreira, restrições de mobilidade, centros de interesse etc. Aspirações profissionais

Fonte: ENA Virtual

Curso: Empreendedorismo e Desenvolvimento Regional - Unidade IV - Empreendedorismo

Sumário

Curso Empreendedorismo e Desenvolvimento Regional

Unidade 04 Empreendedorismo.

4.1 Empreendedorismo e desenvolimento 

4.2 Criação e identificação de oportunidades

4.3 Políticas Públicas para o Empreendedorismo 

4.4 Metodologias e tecnicas de planejamento no desenvolvimento local 

Unidade 04 - Empreendedorismo

Introdução

Estamos agora na última unidade do curso, nesta etapa você já conheceu alguns conceitos básicos da teoria do desenvolvimento regional e local. Cabe agora conhecer de que maneira, na prática, é possível estimulá-lo. As territorialidades possuem especificidades e particularidades únicas, conforme você pôde verificar no decorrer do curso, no entanto, a identificação de oportunidades advindas dessas características faz parte da teoria do empreendedorismo como método de planejamento estratégico. Vamos verificar?

Objetivos de aprendizagem

Nesta unidade, você terá a oportunidade de:

• absorver o conceito de empreendedorismo;

• captar as noções centrais da identificação e da criação de oportunidades de desenvolvimento;

• entender o que é planejamento estratégico;

• identificar as principais metodologias e teorias do empreendedorismo e da promoção do desenvolvimento local. (Formação de Arranjos Locacionais, Promoção do turismo, Incubadores, entre outros).

4.1 Empreendedorismo e desenvolimento

Você possivelmente já ouviu o termo empreendedorismo, palavra comumente utilizada no universo empresarial. Esse termo, no entanto, não está restrito à administração de empresas privadas ou à criação de novas empresas, podendo também estar relacionado à administração pública e à promoção do desenvolvimento. Quer compreender como? Vamos lá!

O foco desta unidade está em compreender na prática as possíveis ações do poder público perante ao desafio da promoção do desenvolvimento.

Conceito

Antes de adentrar ao tema e estabelecer as relações entre os dois conceitos que dão título à seção (empreendedorismo e desenvolvimento regional) é imprescindível conhecer o significado de empreendedorismo. De maneira muito simples, podemos considerar o empreendedorismo como o ato de empreender.

O termo foi difundido pela língua inglesa (entrepreneurship) e em sua tradução livre assume significado de: atitudes voltadas à obtenção de lucro ou à geração de riqueza, do ponto de vista da psicologia estão relacionados ao ato de inovar, à criação. (GOMES, 2011)

Atitude inovadora

O estudo da atitude empreendedora não é recente, pelo contrário, advém dos pensamentos liberais que permearam o século XVIII. Concomitante à evolução dos conceitos de desenvolvimento, o termo empreendedorismo foi, em um primeiro momento, relacionado à geração do progresso econômico, posteriormente, passou-se a entender a atitude empreendedora com o mesmo olhar que nos dias atuais: atitude inovadora e agente de mudanças. (GOMES, 2011)

Schumpeter

A associação dos conceitos de desenvolvimento e empreendedorismo, contudo, foram provenientes dos estudos de Joseph Schumpeter, associando-o também com a inovação.

De acordo com o autor, os fatores que levaram ao desenvolvimento econômico foram:

• inovação tecnológica;

• crédito bancário;

• empresário inovador.
  (GOMES, 2011)

Schumpeter foi o autor da teoria da destruição criadora, conheça algumas características dessa teoria, a seguir.

Empresário como responsável Coloca o empresário como o responsável pela quebra de paradigmas, alterações dos antigos meios de produção, modos de usar os produtos, utilidade dos produtos, criação de novas necessidades.

Constância de inovação A destruição criadora gera constantemente novos produtos ou torna os produtos disponibilizados pelo mercado obsoletos.

Aplicada no Brasil O fomento e os estímulos aos micro e pequenos empresários, praticado no Brasil, são pautados nessa teoria. (GOMES, 2011; DEGEN, 2008)

Perfil do empreendedor

Você viu então que o empreendedorismo tem uma relação íntima com o desenvolvimento, contudo, como explicado anteriormente, ele começou a ser estudado do ponto de vista comportamentalista. Surge, então, um questionamento: Qual o perfil do empreendedor?

Características do empreendedor

A literatura apresenta um grande debate sobre o tema para determinar as características do perfil empreendedor. Observe que algumas dessas características são traços de personalidade.

Segundo Greati (2000) ser autoeficaz significa ser proativo, tomar iniciativas por conta própria, se autocontrolar e cobrar quanto aos seus resultados, além disso, faz parte de sua postura:

• assumir riscos calculados;

• planejar;

• detectar oportunidades;

• persistir

• sociabilizar-se;

• inovar e

• liderar.

Saiba mais:

Líder não é sinônimo de gerente ou chefe, o bom líder é aquele que influencia as pessoas a segui-lo, é normalmente aceito por admiração e aceitação de seus cooperadores de trabalho.

Aprender a empreender?

É possível que, com algum esforço e com as técnicas adequadas, o indivíduo exercite seu perfil empreendedor. Você acha que é possível ensinar e aprender empreendedorismo? Acompanhe a seguir a reflexão.

Promoção ao desenvolvimento local e regional O ensino do empreendedorismo tem relevante importância à promoção do desenvolvimento, pois, através dessa estratégia se estimula a abertura de novas MPEs (micro e pequenas empresas), que contribuirão ao desenvolvimento local e à geração de emprego e renda.

Níveis técnicos e níveis de graduação É importante ressaltar que o empreendedorismo não deve ficar restrito aos alunos de graduação, mas que também deve ser ensinado em cursos técnicos devido à maturidade profissional dos alunos desses cursos. (DEGEN, 2008)

4.2 Criação e identificação de oportunidades

O empreendedorismo pode ser utilizado como alavanca para o desenvolvimento local, que depende da identificação de suas potencialidades, bem como de sua adequada exploração. Neste sentido, o empreendedor assume um papel preponderante: o de observador que enaltece as características locais, identifica ou cria as oportunidades de desenvolvimento.

O empreendedor observa atentamente o local em que deseja inserir seu novo negócio, assim, baseado nas características locais pode identificar oportunidades e tomar atitudes com riscos calculados previamente.

Identificar oportunidades

Entre as características do perfil empreendedor está a de identificação de oportunidades. Observe a seguir.

• Conhecimento sobre a economia global e local O empreendedor precisa ter informações sobre a situação econômica do país e do mundo, assim como de sua região ou cidade.

• Inspiração A inspiração pode estar em mercados de outros países, em produtos alternativos, em características geográficas do local, na identificação de uma demanda da sociedade atual ou futura, na demografia ou na população local.

• Caminho reverso Mas também é possível o caminho reverso, ou seja, pode-se criar um produto ou serviço e, posteriormente, criar na sociedade a sensação de desejo pelo mesmo.

Pesquisa de mercado e Marketing

Um verdadeiro diagnóstico do local em que se vive, uma pesquisa de mercado fundamentada dos principais indicadores da localidade é de grande valia.

Por isso, é tão indicada a elaboração de um plano de marketing antes de dar prosseguimento à criação de qualquer novo negócio. Todas essas medidas consistem em características do empreendedor de só assumir riscos calculados, além de fazerem parte do planejamento estratégico do empreendedor.

O empreendedor pode buscar informações sobre o local em bases de dados como o IBGE, RAIS/MTB, Fundação SEADE e outras, que fornecem indicadores sobre dados populacionais, de saneamento básico, de emprego, econômicos, ambientais, entre outros aspectos.

Inovação

A palavra inovar é oriunda do latim “innovare”, é a soma de ”in” (em) mais “novus” que significa “novo” ou “recente”. Acompanhe o raciocínio a seguir.

1. Inovação versus invenção É preciso atentar ao fato de que inovação não é o mesmo que invenção. Uma característica básica distingue os dois conceitos: a aplicabilidade com fins econômicos.

2. Inventar A palavra “inventar” significa imaginar, ser o pioneiro de uma ideia. (PEREGRINO, 2009).

3. Viabilidade econômica Para uma invenção se tornar uma inovação é preciso analisar se a ideia é viável do ponto de vista econômico.

4. Possibilidade de Mercado Consumidor Deve-se analisar se há possibilidades de se produzir em série e se há mercado consumidor para o produto.

5. Inovação e invenção um caso de sucesso Wilhelm Röntgen criou o raio-X, uma radiação eletromagnética capaz de penetrar em objetos sólidos. Posteriormente, sua invenção foi utilizada em diagnósticos médicos.

Tipos de Inovação

O pré-requisito para um invento ser considerado uma inovação é a geração da riqueza, de acordo com o que propunha Schumpeter. Acompanhe abaixo os tipos de inovação segundo o manual de OSLO.

O manual de OSLO – Diretrizes para a Coleta e Interpretação de dados sobre a inovação, OCDE, (2005) considera a existência de

quatro tipos de inovação. Conheça a seguir.

1. Inovação de Produto É uma introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais (OCDE, 2005).

2. Inovação de Processo A alteração ou melhoria de um método de produção ou distribuição para a redução de custo ou melhoria de qualidade é uma inovação de processo. Obs.: As inovações de produto e de processo são consideradas como inovações tecnológicas (OCDE, 2005).

3. Inovação de Marketing Relaciona-se à abertura ou à reposicionamento de mercados ou produtos, voltadas para impulsionar as vendas (OCDE, 2005).

4. Inovações Organizacionais A alteração de métodos de trabalho, organizacionais ou práticas de uma empresa, são inovações organizacionais. Elas ocorrem pela busca de melhorias e aumento da lucratividade da empresa (OCDE, 2005).

5. Inovações internas e externas A alteração de métodos de trabalho, organizacionais ou práticas de uma empresa, são inovações organizacionais. Elas ocorrem pela busca de melhorias e aumento na lucratividade da empresa. (OCDE, 2005)

4.3 Políticas Públicas para o Empreendedorismo

Para iniciar esta seção é preciso que você tenha compreendido os conceitos apresentados até o momento, partiremos então do contexto do cenário nacional. Você deve estar lembrado de que o Brasil adota o modelo político federalista? E que, por isso, os atores municipais são os responsáveis por implementar políticas públicas, independentemente de sua natureza? As decisões passaram a ser cada vez mais regionalizadas. O mercado nacional, por sua vez, é substancialmente composto por micro e pequenas empresas, que têm um papel preponderante na promoção do desenvolvimento local. Contudo, as empresas locais sofrem constantemente as ameaças do mercado internacional por causa da globalização e, assim, precisam estar constantemente se adequando e inovando, para garantir sua sobrevivência.

Cabe, então, o primeiro questionamento: de que forma o governo pode atuar nesse contexto? (GOMES, 2011).

Existem diferentes classificações de empresas por porte. O Sebrae, por exemplo, classifica as empresas utilizando como critério o número de funcionários, por meio de diferentes classes para indústrias ou comércio e pela receita bruta anual.

Diálogo entre os personagens Marcos e Andréa

Marcos Oi, Andréa! Eu estava pensando sobre como o governo poderia atuar para fomentar a inovação e o desenvolvimento local?

Andréa Então, Marcos, tem uma série de medidas que poderiam ser adotadas. Por exemplo, estimular e fomentar o empreendedorismo, facilitar o processo de abertura de empresas, ensino e capacitação como elementos de preparação para o enfrentamento das adversidades do mercado…

Marcos É verdade! Além disso, o governo poderia também estimular a cooperação entre as empresas!

Andréa Sim, Marcos! E tudo isso poderia ser gerado por intermédio de políticas públicas considerando algumas técnicas e metodologias.

O perfil do Empreendedor

Há ainda que se mencionar que o perfil do empreendedor determina suas possibilidades de influir na economia local, sendo que os empreendedores motivados pela inovação e não pela necessidade possuem maiores chances de sobreviver às intempéries do mercado. A atividade empreendedora motivada pela necessidade é, na realidade, um reflexo da situação de estagnação econômica e de altas taxas de desempregos nos países. Neste caso, as pessoas são obrigadas a empreender buscando uma fonte de renda, sem que haja preparo para lidar com as adversidades (DEGEN,2008).

No entanto, não basta que o empreendedorismo seja estimulado para que ele promova o desenvolvimento e elimine a miséria, para tanto, é necessário que haja distribuição de renda e minimização da pobreza. (DEGEN, 2008)

Empreendedorismo e sustentabilidade

Pode-se dizer que o empreendedorismo a ser motivado pelo Estado deve partir de pessoas capacitadas e de novas tecnologias que possivelmente surjam, especialmente as que priorizam um desenvolvimento sustentável, sem a exaustão dos recursos naturais.

A Lei do MEI – Microempreendedor individual - surgiu como uma tentativa de desburocratizar e facilitar a abertura de microempresas. Tal medida é importante porque permitirá contabilizar os dados sobre esses empresários, além de facilitar suas atividades.

4.4 Metodologias e tecnicas de planejamento no desenvolvimento local

Algumas ações, medidas e estratégias podem facilitar a promoção do empreendedorismo, destacando o ensino e as capacitações, pesquisa e tecnologia, cooperação, governança, incubadora, serviços de apoio, financiamentos, subsídios financeiros, entre outros (GOMES, 2011).

Acompanhe a seguir algumas dessas medidas de modo mais aprofundado.

Ensino

O ensino e a educação fazem parte das medidas e estratégias que o Estado pode tomar para o desenvolvimento local, entenda o motivo. Conheça mais sobre a medida que diz respeito à educação e ao ensino.

1. Educação gerencial A educação gerencial e empreendedora, pode ser realizada por meio de estímulo às pesquisas voltadas à criação e geração de tecnologias, educação financeira aos atuais e futuros empreendedores.

2. Educação + maturidade do aluno Para que o ensino do empreendedorismo seja eficaz, é importante que o aluno tenha experiência e maturidade profissional, os cursos não necessitam de certificados ou diplomas, pois o objetivo é apenas o aprendizado.

3. Estímulos das Instituições de Ensino As instituições de ensino deveriam se apropriar da missão de buscar oportunidades e divulgá-las aos empreendedores, aumentando assim as possibilidades de negócios bem sucedidos (GOMES, 2011).

Capacitação

Capacitar futuros e atuais empreendedores ou mão de obra com base no perfil econômico municipal (GOMES, 2011).

Já existem programas governamentais voltados à educação empreendedora, entre eles o Programa Nacional de Educação Empreendedora do Sebrae, que propõe diretrizes para todos os níveis de ensino.

Cooperação

A cooperação é outra medida que o Estado pode propiciar, estimulando a união e associação entre as empresas, a cooperação, a formação de arranjos produtivos locais, clusters, entre outros. O maior desafio à cooperação advém de questões de capital social e cultural (GOMES, 2011).

Fomento financeiro

O Estado pode contribuir por meio de subsídios, financiamentos, isenção de impostos, entre outros, veja a seguir.

Conheça a seguir mais sobre essa estratégia de desenvolvimento.

1. Financiamento Existem financiamentos aos baixos juros para os diversos segmentos, ainda que muitos empresários os desconheçam. Também há a possibilidade de subsídios desde que o empresário atenda a certos requisitos.

2. Isenção de impostos e outros A atração de empresas por isenção de impostos, cessão de áreas, benefícios, também é uma estratégia válida para a promoção do desenvolvimento local.

3. Novas empresas geram outras empresas Com a vinda de novas empresas, os empregos aumentam e surgem oportunidades de empreendimentos que possam complementar à atividade atraída (GOMES, 2011).

4. Programas de Fomento Financeiro São exemplos: o “Banco do Povo” e o “BNDES”, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social que oferecem linhas de créditos para empresários.

Serviço de apoio

O serviço de apoio, como estratégia de fomento, abrange as Instituições e Incubadoras de Empresas. O Sebrae, por exemplo, oferece, gratuitamente, apoio à micro e pequenos empresários, treinamentos, capacitações, consultorias.

As incubadoras de empresas auxiliam os empresários a elaborarem seus planos de negócios, minimizando, assim, os riscos de abertura de empresa, nesse ambiente as empresas estão em suas fases iniciais (momentos de maior fragilidade) protegidas e amparadas pelo sistema (GOMES, 2011).

Elaboração de planos estratégicos

Enfim, existem inúmeros caminhos pelos quais se pode fomentar o empreendedorismo ou promover o desenvolvimento local, todavia, é importante que os gestores públicos elaborem planos estratégicos e escolham, entre as medidas possíveis, aquelas que mais se adequam a sua localidade.

Empreendedorismo e Estado

No que diz respeito às relações entre o empreendedorismo e o Estado, evidencia-se a gestão empreendedora no setor público, que inclui um planejamento estratégico das decisões governamentais. Compreenda a seguir mais sobre essas ações.

1. Agilidade de flexibilidade A gestão empreendedora permite um método mais ágil e flexível de lidar com as questões públicas, levando-se em conta as contínuas transformações – reflexos da globalização. (MARTINS, 2000)

2. Programas Os programas Avança Brasil e Gestão Empreendedora são exemplos de programas governamentais que buscam a flexibilização da gestão pública e a adaptação ao atual cenário.

3. Representação de reforma Tais programas foram adotados pelo governo brasileiro a partir dos anos 2000 e representam uma reforma do Estado, ainda que gradual (MARTINS, 2000).

Influência da globalização

A globalização criou uma nova ordem, impôs novas práticas às grandes empresas, mas afetou também mercados locais e microempresários, assim, se os modos de vida, costumes, cultura e economia se alteraram, os modos de se fazer política também devem se adaptar para que possam atender às necessidades atuais.

Alguns dos mecanismos de promoção do desenvolvimento por intermédio do empreendedorismo que você já conhece são: ensino, capacitação, fomento, apoio institucional e estímulo à cooperação.

Fechamento

Na última unidade do curso, você aprendeu um pouco sobre o empreendedorismo e sua correlação com o desenvolvimento local. Relembre o conteúdo.

1. Inicialmente, você aprendeu o significado do termo empreendedorismo.

2. Depois, você viu a importância das micro e pequenas empresas para o desenvolvimento local.

3. Em seguida, você conheceu as características de um bom empreendedor.

4. Depois, você pôde perceber que o empreendedorismo pode ser aprendido e exercitado.

5. Você viu que o empreendedorismo influencia no progresso econômico.

6. Você teve o conhecimento do que é inovação e qual é a sua importância para o empreendedorismo.

7. Conheceu como criar e identificar oportunidades.

8. Você viu de que forma o governo pode atuar na promoção do empreendedorismo.

9. E, finalmente, conheceu as principais metodologias e técnicas de planejamento de desenvolvimento local por intermédio do empreendedorismo.

Quiz

Questão 01

Escolha a alternativa correta que represente o conceito de empreendedorismo.

A) É um termo que interessa somente aos investidores de capital privado.

B) Não possui relações com o desenvolvimento.

C) Não pode ser estimulado ou fomentado, partindo somente da iniciativa por parte dos empresários e empreendedores.

D) Gera empregos e renda estimulando a circulação da economia e a promoção do desenvolvimento.

Resposta

Alternativa D O empreendedorismo gera empregos e renda estimulando a circulação da economia e a promoção do desenvolvimento.

Questão 02

Os primeiros estudos sobre o empreendedorismo diziam respeito às análises do comportamento empreendedor, traçando um perfil desses indivíduos. Quanto a esse perfil escolha as alternativas corretas.

A) O empreendedor é inovador.

B) O empreendedor identifica oportunidades.

C) O empreendedor sabe dar ordens e tornar os funcionários submissos.

D) O empreendedor copia boas ideias de seus concorrentes.

E) Não há como aprender a ser empreendedor, pois suas características são relativas a sua personalidade.

Resposta

Alternativa A) O empreendedor é inovador.

Alternativa B) O empreendedor identifica oportunidades.

O bom empreendedor não dá ordens, ele lidera, além disso, cria novos produtos e oportunidades ou gera melhorias e economias nos processos de produção dos mesmos. É possível ensinar e aprender a ser empreendedor.

Questão 03

A pesquisa de mercado consiste em uma ferramenta para a criação de novas empresas e a verificação de sua viabilidade, antes da abertura da mesma. Sobre esse processo, escolha a alternativa correta.

A) Dados populacionais indicam a expectativa de vida e quando se observa, por exemplo, que uma população possui muitos idosos, cria-se um nicho de mercado para esse público.

B) O empreendedor não deve se preocupar com as características da população ou suas necessidades, porque hoje o marketing é efetivo e, assim, venderá seus produtos.

C) O empreendedor deve respeitar seus instintos, a pesquisa de mercado é desnecessária, o bom empreendedor possui conhecimentos suficientes e tem um feeling para a escolha certeira.

D) A pesquisa de mercado e o plano de negócios são ferramentas criadas para as grandes empresas, os micro e pequenos empresários não devem utilizar tais ferramentas de cunho burocrático.

Resposta

Alternativa A Dados populacionais indicam a expectativa de vida e quando se observa, por exemplo, que uma população possui muitos idosos, cria-se um nicho de mercado para esse público.

Questão 04

Analise a seguinte situação: uma loja de vestuário feminino passou a oferecer serviços de venda online, neste caso, qual o tipo de processo de inovação que tal estabelecimento passou a ter? Escolha a alternativa correta.

A) Marketing e Produto.

B) Processo, embora tenha havido alterações de produto e marketing.

C) Produto e Organizacional.

D) Organizacional e de Processo, embora ainda possa se considerar esta uma estratégia de marketing.

Resposta

Alternativa D) Organizacional e de Processo, embora ainda possa se considerar esta uma estratégia de marketing. A transição de loja somente física para loja virtual consiste em inovação organizacional, pois implica em uma reformulação dos modos de trabalho. De processo, porque altera a dinâmica pela qual o produto é ofertado e de marketing, porque foi motivada pelo incremento nas vendas.

Questão 05

Sobre os instrumentos de apoio ao empreendedorismo que podem ser disponibilizados pelo governo, escolha as alternativas corretas.

A) Apoio financeiro aos micro e pequenos empreendedores.

B) Atração de grandes empresas.

C) Estímulo à competitividade entre empresas do mesmo ramo.

D) Estímulo à cooperação entre empresas.

E) Atração de instituições de ensino.

Resposta

Alternativa A

Alternativa C

Alternativa D

O governo pode tomar medidas como: apoio financeiro aos micro e pequenos empreendedores, estímulo à cooperação entre empresas e à competitividade entre empresas do mesmo ramo.

Fonte: ENA Virtual

Curso: Desenvolvimento de Gestores Públicos - Unidade 04 - A Administração Pública Contemporânea

Sumário

Unidade 04 Desenvolvimento de Gestores Públicos

A Administração Pública Contemporânea

4.1 A gestão e a administração pública contemporânea

A crise do Estado

As mudanças na Administração Pública

4.2 Fatores Críticos de Sucesso (FCS)

FCS na Gestão e Administração Pública Federal

4.3 Novos modelos de gestão na Administração Pública

4.4 Gestão de Conflitos

Conflitos de ideias

4.5 A Administração Pública contemporânea

Unidade 04 - Desenvolvimento de Gestores Públicos

A Administração Pública Contemporânea

Introdução

Nesta unidade, você acompanhará os novos conceitos que têm surgido no campo da administração pública contemporânea.

Aprenderá sobre o conceito de burocracia e conhecerá os novos modelos de gestão propostos para a administração pública.

Objetivos de aprendizagem

Ao final desta unidade, você será capaz de:

• Compreender as atuais necessidades de mudanças na administração pública contemporânea.

• Administração pública contemporânea.

• Identificar os fatores críticos para o sucesso de instituições envolvidas com a administração pública contemporânea.

• Descrever as ações prioritárias que devem ser adotadas para tomar a administração pública contemporânea mais efetiva.

• Reconhecer os impedimentos e os conflitos existentes na busca por um novo modelo de gestão para a administração pública contemporânea.

4.1 A gestão e a administração pública contemporâneas

Você já ouviu falar muitas vezes em burocracia, não é? E o que ela representa?

Por que as organizações públicas necessitam se desburocratizar?

Quais são as características que devem assumir a gestão e a administração pública contemporânea?

O que é necessário fazer para que as organizações públicas administrem os recursos públicos de forma mais humana e eficaz?

Antes de prosseguir, pare um pouco e reflita sobre essas questões.

A burocracia

Não é possível falar em novas formas de pensar a administração pública se não entendermos, primeiro, o que é a burocracia. Burocracia não é fila, papelada ou dificuldade para você ser atendido. Isso tudo são disfunções da burocracia. Burocracia é um modelo de organização racional criado para substituir o exercício arbitrário do poder exercido pelos regimes autoritários. Ele incorpora regras, impessoalidade, hierarquia de poderes e outras características quem tem por objetivo garantir forte controle sobre as ações da organização.

Por algum tempo, a organização burocrática serviu para evitar que o poder arbitrário, exercido por alguns em detrimento de outros, acontecesse. No entanto, o excesso de controle fez com que esse modelo organizacional não conseguisse acompanhar a dinamicidade exigida das organizações na atualidade. Elas se tornaram ineficientes, precisando que, atualmente, as dimensões da burocracia sejam flexibilizadas.

O tipo de governo que se desenvolveu durante a Era Industrial, com suas burocracias lentas e centralizadas, tornou-se inchado, ineficiente e funcionando com desperdício. Essa estrutura administrativa não conseguiu acompanhar as mudanças que ocorreram no mundo, sobretudo, a partir da década de 1990, com fortes mudanças econômicas e relativas ao conhecimento.

Início do Diálogo

Marcos: Oi, Andréa! Estava reparando a burocracia que é para conseguirmos prestar um serviço ao cidadão. Tudo tem que estar conforme a lei. O que torna as coisas morosas, não acha?

Andréa: Sim, Marcos, é verdade que precisamos nos orientar pelas leis. No entanto, isso que você chama de burocracia é, na verdade, resultado dela. Chamamos isso de disfunções da burocracia!

Marcos: Eu sempre ouvi as pessoas falarem assim! O que é burocracia, então?

Andréa: A teoria da burocracia foi formalizada por Max Weber. Segundo ele, assim que organizações começaram a ser criadas, elas adotavam algumas características com o propósito de estabelecer o poder e exercer controle sobre ele.

Marcos: E isso ainda acontece. Como eu estava lhe dizendo, há regras, procedimentos e limitações que dificultam a agilidade de nossas ações voltadas ao atendimento dos cidadãos.

Andréa: Sim, o modelo burocrático não mais consegue dar conta da dinamicidade existente no mundo contemporâneo. Por isso, suas características principais, como a formalização de regras, a divisão do trabalho, a hierarquia de funções, a impessoalidade, a meritocracia etc., precisam ganhar flexibilidade!

Andréa: Por isso, faz algum tempo que há a tentativa de desburocratizar o Estado. Também busca-se dotar as entidades públicas de novos modelos de gestão. Isso possibilitará otimizar o nosso trabalho e atender melhor às demandas dos cidadãos.

Marcos: Ah, então quer dizer que esse é o conceito de burocracia? Obrigado, Andréa!

A crise do Estado

Na década de 1970, a crise econômica mundial acelerou a necessidade de mudanças no papel do Estado, que até então usufruía de amplo consenso social sobre sua atuação voltada à garantia de prosperidade econômica e bem-estar social. Na década de 1990, a economia mundial encarou um grande período de recessão. O Estado foi o principal afetado, uma vez que foi desencadeada uma grave crise fiscal, que fez com que ele passasse a ter dificuldades para responder às demandas da sociedade contemporânea. A partir da crise, um novo modelo de gestão vem sendo adotado pela administração pública. É por isso que a adoção do modelo gerencialista faz parte da discussão sobre a reforma administrativa, que questiona os conceitos tradicionais da organização burocrática.

Muitos defendem que o modelo gerencialista tem a capacidade de contemplar brechas deixadas pelo modelo burocrático tradicional.

Por isso, estes o consideram como o mais apropriado para o controle dos gastos públicos e para suprir a demanda por melhor qualidade dos serviços públicos.

As mudanças na Administração Pública

A administração pública contemporânea tem como objetivo também a inserção da sociedade civil na definição de políticas públicas, de forma igualitária ao lado do governo. Acompanhe algumas informações importantes.

Práticas patrimoniais

A administração pública tem sofrido mudanças em relação a sua caracterização original, vinculada as práticas patrimonialistas.

Jogo de elites

No período patrimonialista, a cultura brasileira era influenciada pelo jogo de elites que dominavam a área administrativa nas três esferas: federal, estadual e municipal.

Mudanças sociais

Atualmente, a administração pública tem sofrido mudanças, promovidas em decorrência das evoluções da sociedade e das reformas do Estado.

Adequação da Administração Pública

Cada vez mais, a administração pública tem procurado se adequar, adotando algumas ferramentas de gestão praticadas no setor privado. Isso ocorre pelas evidencias de que os conceitos aplicados à administração pública não tem dado conta de atender às necessidades da sociedade contemporânea, nem mesmo de superar os desafios que surgem em um ambiente emergente, complexo, que tem como principal características uma sociedade cada vez mais exigente por mudanças rápidas e agilidade nas decisões.

Novo modelo de Administração Público

Nesse contexto, é evidente que a administração pública necessita adotar uma nova abordagem de atuação, sendo este um dos seus grandes desafio da atualidade.

O que fazer para melhorar a atuação da administração pública? desburocratizar, privatizar, fazer parcerias, estatizar, terceirizar? O que você acha?

As mudanças no comportamento da sociedade brasileira têm provocado diversas discussões sobre a criação e atualização dos modelos de administração pública praticados ao longo dos anos. Tais mudanças impactam no desenvolvimento de teorias que defendem a perspectiva de uma administração pública que considera a participação da sociedade nas tomadas de decisões.

4.2 Fatores Críticos de Sucesso (FCS)

Para que uma organização conduza adequadamente as mudanças que deseja promover, é importante que ela conheça quais são seus fatores críticos de sucesso. Fatores críticos de sucesso (FCS) são atributos que a organização necessita para obter relevância e reconhecimento daqueles para quem ela trabalha. Eles servem para orientar os serviços que a organização deve prestar e como prestá-los, para que se tornem um diferencial frente a outras experiências similares do usuário. A orientação organizacional por meio de FCS teve início nas empresas privadas. As organizações públicas também passaram a adotar os FCS em função da necessidade de modernizar sua forma de administrar. Diversos autores destacam a importância da definição e do monitoramento dos FCS para o ganho de eficiência organizacional na administração pública.

No contexto contemporâneo, os fatores críticos de sucesso da administração pública se tornam ainda mais desafiadores, em decorrência da evolução da sociedade, que exige cada vez mais eficiência e qualidade nos serviços prestados.

Os FCS são levantados durante o processo de planejamento estratégico da organização, em que são definidos os objetivos de cada área e os fatores que elas necessitam para que possam atingi-los com excelência. Tanto no contexto da empresa privada quanto da empresa pública, é desafiador identificar os FCS, pois isso exige que os gestores tenham capacidade de visão de curto e longo prazo. Sem a capacidade de entender o ambiente externo à organização, os FCS não podem ser identificados claramente. Os FCS adotados para tornar a gestão pública mais eficiente envolvem atributos diversos, por exemplo:

• Rapidez no atendimento;

• Detenção de certas habilidades consideradas imprescindíveis;

• Melhoria da imagem da organização diante da sociedade;

• Desenvolvimento e implementação de alianças estratégicas;

• Aumento da produtividade.

Os FCS para a administração pública podem ser traduzidos como competências essenciais que fazem com que o gestor público consiga tomar decisões que visam aumentar o desempenho da organização.

FCS na Gestão e Administração Pública Federal

De acordo com o Tribunal de Contas da União (TCU, 2013), órgão que fiscaliza diversos setores da Administração Pública Federal Brasileira, alguns fatores críticos de sucesso merecem destaque no setor público.

1. Atender ás expectativas da Sociedade e do Congresso Nacional em relação às atividades de controle externo.

2. Manter-se à frente da detenção de métodos, técnicas e tecnologias de controle externo.

3. Priorizar ações de controle em áreas de risco, relevância e materialidade.

4. Avaliar a regularidade, efetividade e economicidade da prestação dos serviços públicos.

5. Monitorar o cumprimento e o impacto das deliberações do TCU, avaliando os resultados decorrentes.

6. Difundir e consolidar a importância dos controles externos e sociais.

7. Manter a política de valorização profissional dos servidores.

8. Aprimorar os mecanismos de acompanhamento da gestão pública em áreas de maior risco, relevância ou materialidade, notadamente em temas contemporâneos.

9. Sistematizar mecanismos de integração com os demais órgão de controle.

10. Desenvolver mecanismos de orientação pedagógica, deslocando o eixo de intervenção do controle da dimensão corretiva para ações preventivas.

11. Racionalizar os procedimentos internos.

12. Implementar sistemas de informações gerenciais.

13. Desenvolver ou aprimorar padrões gerenciais institucionais orientados para resultados.

14. Aperfeiçoar a política de desenvolvimento e de valorização profissional dos servidores.

15. Priorizar a alocação de recursos orçamentários para atuação em áreas de maior risco, relevância e materialidade.

16. Ampliar as fontes e o volume de recursos.

17. Instrumentalizar e institucionalizar o processo de negociação orçamentária, integrando as ações das unidades envolvidas.

4.3 Novos modelos de gestão na Administração Pública

Antes de você começar a refletir sobre novos modelos de gestão para a administração pública, é importante considerar alguns fatores. A iniciativa privada busca o lucro, obtém recursos pela venda dos seus produtos e serviços ao mercado e atua em livre concorrência. Já a administração pública foca o cidadão, os recursos para mantê-la são provenientes dos contribuintes e, além disso, nem sempre a sua preocupação é a redução de custos e a melhoria dos processos, já que não sofre concorrência. Além disso, a administração pública precisa cumprir uma farta legislação que a impede de ter a mesma agilidade que a administração privada. Por isso, não é possível adotar para a administração pública um modelo gerencialista igual ao adotado pelas empresas privadas. “Enquanto na administração particular é lícito fazer tudo que a lei não proíbe, na administração pública só é permitido fazer o que a lei autoriza” (MEIRELLES, 1985, p. 82).

Desburocratização

Entretanto, um fator que deve ser considerado na nova forma de gestão da administração pública é a desburocratização. A desburocratização busca melhorar a qualidade do atendimento e dos serviços prestados aos cidadãos, mediante a desregulamentação e a simplificação de procedimentos. As ações de desburocratização estão, prioritariamente, voltadas para os órgãos públicos federais, estaduais e municipais responsáveis pelas ações de maior impacto social e relevantes para a competitividade sistêmica do país.

A proposta da desburocratização do setor público não é recente. Iniciativas dessa natureza já acontecem desde os anos 1930. Mas somente em 1979, com o Programa Nacional de Desburocratização, é que o Estado explicitou a vontade de proteger os cidadãos contra os excessos da burocracia.

Analise algumas sugestões para que a administração pública se modernize, extraídas do livro Reinventando o Governo (OSBORN e GAEBLER, 1994).

• Reduzir a burocracia.

• Descentralizar a autoridade

• Reduzir a hierarquia.

• Privilegiar a qualidade.

• Aproximar-se dos usuários.

• Administrar mais e executar menos.

• Ter flexibilidade.

• Inovar.

• Empreender.

• Buscar resultados.

• Avaliar desempenhos.

• Gerar receita.

• Planejamento para governar com previsibilidade.

• Administração participativa.

• Mais profissionalismo e menos influência política.

• Investir nos funcionários.

• Dar poder e responsabilidade aos cidadãos em lugar de simplesmente servi-los.

Conheça os decretos que instituíram ações para a desburocratização das organizações públicas no Brasil:

Governo Lula

Decreto nº 5.378 de 23 de fevereiro de 2005. Art. 1º - Fica instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País.

Governo FHC

Decreto nº 3.335, de 11 de janeiro de 2000. Art. 1º - Ficam instituídos o Comitê Interministerial de Desburocratização, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, e os Comitês Executivos Setoriais de Desburocratização, para dar continuidade às ações do Programa Nacional de Desburocratização, instituído pelo Decreto nº 83.740, de 18 de julho de 1979.

4.4 Gestão de Conflitos

Como você acompanhou anteriormente, nos últimos anos, a administração pública brasileira transita de um modelo de gestão burocrática para uma administração gerencialista. Embora a administração pública gerencialista tenha a sua importância, ela não pode ser vista como a saída para alcançar o que a sociedade deseja. É por isso que muitos defendem a tese de que é necessário implantar um modelo que enfatize a participação da sociedade civil.

Administração pública gerencialista é aquela construída sobre bases que consideram o Estado uma grande empresa, cujos serviços são destinados aos seus clientes, outrora cidadãos. Ela se pauta pela busca de eficiência dos serviços, na avaliação de desempenho e no controle de resultados, que são suas principais características. A administração gerencial tem por objetivos descentralizações política e administrativa, a instituição de formatos organizacionais com poucos níveis hierárquicos, flexibilidade organizacional, controle de resultados de processos administrativos (em vez de controle passo a passo), adoção de maior confiança nos servidores e, por último, uma administração voltada para o atendimento do cidadão e aberta ao controle social.

Conflitos de ideias

Embora haja argumentos e ações favoráveis aos diferentes modelos de administração pública proposto, há também muitas divergências, o que gera conflitos de ideias. O conflito é um processo de oposição e confronto que ocorre nas organizações quando as partes envolvidas divergem quanto as possíveis formas de realizar uma ação, obstruindo o progresso de uma ou de várias possibilidades.

Dificuldades enfrentadas

Há muitos fatores que dificultam as mudanças pretendidas para a administração pública. Quando se pensa em um modelo de gestão gerencialista, um fator limitante é a defasagem do setor público em relação às mudanças que ocorreram no âmbito da gestão de pessoas. A dificuldade enfrentada para a implantação da gestão por competências é reflexo disso. Já, quando se pensa num modelo que contemple a participação da sociedade civil, o fator limitante é justamente a capacidade de mobilizá-la, já que nela ainda prevalece a percepção do Estado como provedor, capaz de satisfazer as diferentes demandas dos cidadãos.

Na prática, a tomada de consciência, por parte da sociedade, de assumir as decisões coletivas, estreitando os laços na relação Estado/sociedade é um processo que levará tempo para mudar.

4.5 A Administração Pública contemporânea

É fato que o modelo de gestão pública adotado na contemporaneidade não é capaz de responder com eficiência e efetividade aos anseios da sociedade. Nesse cenário, uma linha de pensamento contemporâneo sugere a habilidade das instituições e dos atores sociais de negociar em busca de um novo caminho de elaboração de políticas públicas dentro de uma perspectiva de participação social.

A Administração Pública contemporânea

Cabe ao Estado um papel mais relevante nesse sentido. A descentralização do poder e o fortalecimento do poder municipal parecem se tornar uma ferramenta decisiva. É necessário que os vários setores envolvidos criem e estimulem condições de capacitar os cidadãos para a participação. A administração pública contemporânea parece necessitar ir além da institucionalização de práticas de participação. Somente haverá uma gestão pública mais dinâmica e eficiente se houver a integração e relações fortes, conjugadas pelo setor público, privado e a sociedade civil. A soma de esforços parece ser um caminho para se pensar o novo modelo de gestão pública. Só assim será possível promover a participação democrática e encontrar meios para que a administração pública participativa adquira legitimidade social e política.

Fechamento

Você finalizou a unidade 4 do curso Desenvolvimento de Gestores Públicos. Ao longo desta unidade, você acompanhou informações importantes sobre a administração pública contemporânea.

• Você iniciou esta unidade do curso compreendendo que a burocracia é um modelo de organização racional criado para substituir o exercício arbitrário do poder exercido pelos regimes autoritários. O modelo organizacional burocrático incorpora regras, impessoalidade, hierarquia de poderes e outras características que têm por objetivo garantir forte controle sobre as ações da organização.

• Depois, você viu que para vencer a crise de gestão que atravessa a administração pública, é recomendada a identificação de fatores críticos de sucesso (FCS), atributos que a organização necessita ter para obter relevância e reconhecimento daqueles para os quais ela trabalha.

• Acompanhou também a necessidade de desburocratizar a administração pública. A desburocratização busca melhorar a qualidade do atendimento e dos serviços prestados aos cidadãos, mediante a desregulamentação e a simplificação de procedimentos.

• Aprendeu também que nos últimos anos a administração pública brasileira transita de um modelo de gestão burocrática para um modelo de administração gerencialista. Essa postura tem gerado conflitos, pois muitos defendem a tese de que é necessário implantar um modelo que enfatize mais a participação da sociedade civil.

• Finalmente, aprendeu que uma linha de pensamento contemporânea sugere a habilidade das instituições e dos atores sociais de negociar em busca de um novo caminho de elaboração de políticas públicas dentro de uma perspectiva de participação social.

Agora, confira se você aprendeu tudo o que foi aqui apresentado sobre a administração pública contemporânea, analisando as atividades a seguir. Desejamos que você tenha um ótimo aproveitamento!

Quiz

1. Assinale a opção que apresenta as características da burocracia na administração pública.

1. Contratação por concurso público.

2. Acúmulo de papel e retrabalho.

3. Autonomia por parte dos colaboradores.

4. Divisão racional do trabalho, meritocracia e impessoalidade.

Gabarito: A alternativa correta é a letra D. A burocracia é um sistema organizacional que considera a fragmentação do trabalho, a impessoalidade e a meritocracia.

2. A Administração pública contemporânea visa à colaboração e à cooperação entre governo e sociedade, de forma a existir sintonia e alinhamento que facilitem os interesses mútuos. Nesse contexto, assinale a alternativa que apresenta o principal objetivo dos defensores da administração participava.

1. Inserção do Governo nas comunidades.

2. Inserção do Governo na sociedade.

3. Inserção da sociedade civil na criação de políticas públicas.

4. Inserção da sociedade civil nas decisões do governo.

Gabarito: A alternativa correta é a letra C. O tema central da administração pública é a inserção da sociedade civil na criação de políticas públicas.

3. De acordo com o paradigma emergente de administração pública, existem diversas habilidades que o gestor público deve dominar. Tais habilidades são indispensáveis para o pleno exercício de suas atividades na sociedade atual. Relacione a definição com o respectivo conceito.

1. Administração participativa

2. Administração gerencialista

3. Conflito

4. Desburocratização

Fator imprescindível para que surja uma nova forma de fazer administração pública. Essa definição se refere a

Valoriza a participação das pessoas nos processos de tomada de decisões envolvendo políticas públicas. Essa definição se refere a

Resulta de argumentos e ações divergentes sobre a forma de gestão a ser adotada na administração pública. Essa definição se refere a

Consideram o Estado uma grande empresa cujos serviços são destinados aos seus clientes, outrora cidadãos. Essa definição se refere a

Gabarito: Fator imprescindível para que surja uma nova forma de fazer administração pública. Essa definição se refere a Desburocratização. Valoriza a participação das pessoas nos processos de tomada de decisões envolvendo políticas públicas. Essa definição se refere a Administração participativa. Resulta de argumentos e ações divergentes sobre a forma de gestão a ser adotada na administração pública. Essa definição se refere a Conflito. Consideram o Estado uma grande empresa cujos serviços são destinados aos seus clientes, outrora cidadãos. Essa definição se refere a Administração gerencialista.

4. Há algum tempo, tenta-se desburocratizar o Estado, dotando as entidades públicas de novos modelos de gestão. Isso visa melhorar o atendimento ao cidadãos. Relacione os conceitos que correspondem as suas respectivas características.

Formalização de regras, divisão do trabalho, hierarquia de funções.

1. Burocracia

2. Reforma do estado

3. Fatores Críticos de Sucesso

4. Administração Pública

Foca no cidadão. Esse conceito se refere a

Visa conferir maior eficiência às organizações públicas. Esse conceito se refere a

Atributos que dão reconhecimento à organização. Esse conceito se refere a

Formalização de regras, divisão do trabalho, hierarquia de funções. Esse conceito se refere a

Gabarito: Foca no cidadão. Esse conceito se refere a Administração Pública. Visa conferir maior eficiência às organizações públicas. Esse conceito se refere a Reforma do estado. Atributos que dão reconhecimento à organização. Esse conceito se refere a Fatores Críticos de Sucesso. Formalização de regras, divisão do trabalho, hierarquia de funções. Esse conceito se refere a Burocracia.

5. A administração pública contemporânea ainda conserva características burocráticas. A gestão gerencialista não pode ser encarada como remédio para todos os males. Numa perspectiva futura, Analise a opção que explica tal afirmação.

1. A administração pública gerencialista atende ao processo de democratização do Estado brasileiro.

2. A administração pública gerencialista permite que as organizações públicas tenham desempenhos semelhantes aos obtidos pelas empresas privadas.

3. A administração pública gerencialista possibilita que a sociedade tenha ampla participação nas decisões do governo.

4. A administração pública gerencialista não atende ao processo de democratização do Estado brasileiro, que visa também à participação popular.

Gabarito: A alternativa correta é a letra D. A administração pública contemporânea precisa ir além da institucionalização de práticas de gestão gerencialista, necessitando que a elaboração de políticas públicas aconteça dentro de uma perspectiva de participação social.

Fonte: Curso Desenvolvimento de Gestores Públicos - ENA Virtual.