Curso: Gestão por Competências - Unidade III - Metodologias de Manutenção do Processo de Gestão por Competências

Sumário

Gestão por Competências 1

Unidade 03 Metodologias de Manutenção do Processo de Gestão por Competências

3.1 Metodologias de manutenção do processo de gestão por competências

3.2 Divulgação dos processos de gestão por competências

3.3 Mapeamento organizacional para manutenção dos processos

3.4 Ações de capacitação de pessoas na Gestão por Competências

3.5 Entrevistas em Gestão por Competências

Unidade 03 - Metodologias de Manutenção do Processo de Gestão por Competências

Introdução

Na unidade anterior, você conheceu ferramentas para mapear as competências organizacionais e os profissionais que nela atuam.

Nesta unidade, você verá a importância de manter o sistema de gestão por competências, ressaltando a ampla divulgação do processo, bem como a identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento dos servidores.

Objetivos de aprendizagem

O sistema de gestão por competências faz com que o desempenho organizacional dependa da capacidade de mobilizar e combinar as competências dos profissionais que desempenham cada função. Com base nessa premissa, os objetivos de aprendizagem desta unidade de estudo são:

• compreender a importância da aceitação e manutenção dos processos de gestão por competências na organização;

• identificar e implementar ações voltadas para a melhoria do processo de gestão por competências.

Introdução às metodologias de manutenção do processo de gestão por competências

Quando você pensa em uma organização competente, qual é a primeira imagem que lhe vem à cabeça?

Talvez seja a de uma organização cujos profissionais realizem com eficiência e esmero as suas atribuições, não é mesmo?

A competência da organização

É certo que eficiência e esmero são atribuições importantes da competência, pois estão relacionadas, principalmente, ao saber

No entanto, a competência de uma organização não equivale à soma das competências de seus membros. Reflita um pouco sobre essa afirmação e procure identificar o porquê disso não acontecer.

Fique atento!

A competência de uma organização não equivale à soma das competências de seus membros (Le Boterf, 2003, p. 229).

Por isso, é essencial que as competências individuais se transformem em competências coletivas, o que é possível com a manutenção do sistema de gestão por competências.

Por que a competência de uma organização não equivale à soma das competências de seus membros? Vamos refletir um pouco sobre isso. Acompanhe tal ideia. O fato de haver na organização profissionais capacitados, não reflete as competências da organização, a não ser que as competências individuais se transformem em coletivas. Isso quer dizer que as competências individuais precisam ser amplamente aceitas e difundidas na organização, para que possam refletir a competência organizacional. Isso significa que a organização deve, além de identificar as suas competências essenciais, fazer com que elas estejam disseminadas entre as competências profissionais, de modo a se transformarem em competências coletivas. Ou seja, as competências profissionais devem ser difundidas para que perdurem na organização, mesmo com a saída dos profissionais que nela trabalham. Assim, ela estará amplamente disseminada entre todos.

3.1 Metodologias de manutenção do processo de gestão por competências

Como é possível que a saída de um profissional não interfira ou prejudique as competências organizacionais? Voltemos ao exemplo de Carlos, utilizado nas unidades anteriores. Acompanhe a seguir!

A manutenção do processo de gestão por competências

Imagine que Carlos saiu de sua área de atuação, uma área extremamente técnica e que requer especialmente habilidades e conhecimentos muito específicos. Com a saída dele da área na qual atuava, o que poderá acontecer com ela? Que ações o gestor da área que ele trabalhava deve desenvolver para que isso não prejudique o desenvolvimento dos trabalhos? A continuidade de um processo de trabalho que não seja sensível à saída de um profissional é possível por meio da eficiente manutenção do sistema de gestão por competências na organização, que implica a adoção de algumas ações. Conheça tais ações como: Divulgação das ações; Ampla divulgação e ações que levem à aceitação do sistema. Mapeamento das competências; Mapeamento das competências profissionais e diagnóstico para identificar a necessidade de desenvolvimento de competências. Capacitação; Capacitação, visando ao desenvolvimento de competências nos profissionais da organização. Seleção; Seleção de profissionais cujos perfis de competências sejam adequados às necessidades organizacionais. Nas próximas seções desta unidade, você acompanhará mais informações sobre as etapas da manutenção do sistema de Gestão por Competências.

3.2 Divulgação dos processos de gestão por competências

Na Unidade de estudo 2, você compreendeu a importância da divulgação do sistema de gestão por competências na organização.

Esse sistema precisa ser reconhecido e aceito como essencial para o desenvolvimento de cada profissional, bem como da organização.

Saiba mais!

Zarifian (2001, p. 68) observa que: “[…] competência é o indivíduo tomar iniciativa e assumir responsabilidade diante de situações profissionais com as quais se depara”.

Iniciativa e autonomia

Para que os profissionais que atuam na organização se tornem competentes, a área de gestão de pessoas deverá conceder espaço para que eles tenham autonomia e automobilização. Esse componente atitudinal é importante para que a competência se complete em todas as suas dimensões. Conheça agora o que é possível fazer nesse sentido. Envolvimento pessoal. A competência deve ser assumida por todos. O envolvimento pessoal do indivíduo, mesmo que inicialmente “forçado” (no sentido de ser incentivado pela organização), deve ocorrer. Iniciativa; A iniciativa deve estar presente, ou seja, os indivíduos devem estar predispostos a tentar fazer coisas novas e realizar ações para isso. Responsabilidade; Deve ser disseminada a noção de que cada um é responsável por si, especificamente no que se refere ao desenvolvimento e à manutenção das suas competências. Mobilização conjunta; A mobilização conjunta dos profissionais é essencial, pois, para determinadas situações, um único indivíduo pode não ter todas as competências necessárias, devendo contar com o auxílio dos demais profissionais.

A importância do sistema de gestão por competências

Fatores como os apresentados anteriormente devem ser compreendidos pelos profissionais da organização, de forma que, ao menos em longo prazo, desenvolvam-se espontaneamente. Para que isso seja possível, é essencial a conscientização sobre a importância do sistema de gestão por competências. Os indivíduos da organização deverão conhecer os motivos da implantação do sistema, bem como as suas implicações para o desenvolvimento da organização e de seus profissionais. É essencial que a comunicação com esse propósito atinja os diferentes participantes.

O que deve ser comunicado?

Acompanhe os fatores que deverão ser abordados na organização, no momento da sensibilização dos profissionais quanto à importância do sistema de gestão por competências. O que é competência? O que é um sistema de gestão por competências? Qual é o objetivo da implantação? Quais são os benefícios para os profissionais? O que os benefícios proporcionam à organização? Como deve ser o envolvimento de cada um?

Estratégias de comunicação

As estratégias de comunicação propostas para apoiar o processo de divulgação e sensibilização do sistema de gestão por competências são: Palestras. Cartazes. Reuniões com os diferentes setores. Reuniões individuais com os gestores. Endomarketing. Programas de capacitação.

3.3 Mapeamento organizacional para manutenção dos processos

Na Unidade de estudo 2, você conheceu uma ferramenta para identificar as competências organizacionais e as competências das funções. Naquele momento, o supervisor da área de atendimento apontou quais são as competências necessárias para o profissional que deseja exercer a função de atendente.

Definição do nível de competência da função

Assim foi estabelecido o nível de competência da função (NCF) de atendente: Indicadores: Foco no cliente: Solucionar de forma rápida os problemas do usuário. Nível Máximo: Cinco; quantidade de indicadores: um. Relacionamento interpessoal: Ser cordial. Saber ouvir feedbacks. Nível Máximo: Cinco; quantidade de indicadores: dois.

Nível de competência do servidor

Você já conhece os níveis das competências necessários para quem deseja atuar como atendente. Agora, é necessário verificar se Carlos apresenta as competências desejadas. Para avaliá-lo, o gestor da área de atendimento utilizou a verificação do nível de competências do atendente. As principais competências inerentes à função de atendente são: foco no cliente (com 1 indicador); relacionamento interpessoal (com 2 indicadores). Carlos foi avaliado segundo o grau de frequência com que apresenta cada indicador. Ele soluciona rapidamente os problemas dos usuários com frequência (3 pontos). Entretanto, os dois indicadores relacionados à competência Relacionamento interpessoal tiveram frequências baixas: poucas vezes (2 pontos) e raramente (1ponto). Após o servidor ter sido avaliado, é calculado o Nível de Competência do colaborador na função (NCF). Acompanhe a seguir esse cálculo. Para isso, é realizado o seguinte cálculo: A Soma dos pontos da avaliação dos indicadores necessários para a função é dívida pela quantidade de indicadores da competência!

Sabendo que o Nível de Competências da Função (NCF) de atendente é 5 para as duas competências necessárias ao exercício da função, conforme você acompanhou anteriormente, você acha que Carlos está apto a ocupar essa função? Carlos obteve um nível de competência para a função de 4,5. Entretanto, o nível definido é 5. Por isso, ele necessita desenvolver as duas competências fundamentais para o cargo, especialmente a de relacionamento interpessoal. Para isso, é essencial que ele e outros colaboradores da organização participem de processos de capacitação que considerem o desenvolvimento não só das competências técnicas, como também das competências comportamentais.

Saiba mais:

Você encontra uma reflexão sobre a Gestão de Competências no setor público em: A noção de competência na gestão de pessoas: reflexões acerca do setor público, dos autores Francielle Molon da Silva e Simone Portella Teixeira de Mello, na Revista do Serviço Público Brasília 62 (2): 167-183, abr/jun. 2011.

3.4 Ações de capacitação de pessoas na Gestão por Competências

A partir do mapeamento das competências necessárias para o exercício das diferentes funções na organização e das competências dos profissionais que nela atuam, é possível encontrar gaps de competência. Os gaps de competência representam espaços vagos entre as competências importantes para a função e as competências apresentadas por quem a exerce. São competências que não estão presentes nos colaboradores da organização, mas que são essenciais a ela.

Saiba mais:

A Gestão por Competências direciona sua ação, prioritariamente, para o gerenciamento da lacuna (gap) de competências, eventualmente existente na organização ou na equipe. Ela procura eliminar ou minimizar essa lacuna, aproximando ao máximo as competências existentes com aquelas competências necessárias para a atingir os objetivos organizacionais. Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular os profissionais a diminuir as incompatibilidades entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências necessárias).

Treinamento e desenvolvimento

Acompanhe as informações sobre treinamento e desenvolvimento! É importante que a organização adote programas de treinamento e desenvolvimento, pois, por vezes, treinamentos são realizados com pessoas que não necessitam, incorrendo em desperdício de tempo e dinheiro e até na desmotivação do servidor. A Gestão por Competências proporciona um diagnóstico apropriado já que, ao verificar as ações de capacitação das pessoas, ela considera também uma questão importante: as condições de trabalho nas quais o indivíduo se encontra. Não adianta o indivíduo ser responsável e capaz de desenvolver as competências necessárias, se não houver uma situação de trabalho favorável. Quando fatores desse tipo são identificados, as situações de trabalho sofrem as alterações necessárias. Segundo Le Boterf (2007, p. 156): “As condições da situação de trabalho que têm uma incidência sobre a operacionalização das competências são diversas: organização do trabalho, relações interpessoais, condições de trabalho, informações disponíveis, relações de gerenciamento, equipamentos e instalações, contexto socioeconômico, critérios de gestão, regras de funcionamento, relações interserviço ou entre departamentos, procedimentos, gestão de recursos humanos [...]”.

Início do Diálogo!

Andréa: Olá, Marcos! A partir de amanhã, teremos um novo colega trabalhando conosco. Os responsáveis pelo sistema de gestão de competências decidiram transferi-lo para o nosso setor.

Marcos: Talvez isso tenha acontecido porque ele não apresenta competências necessárias para atuar no setor em que está.

Andréa: Não, Marcos! Ele é extremamente competente na área em que atua. Apenas as condições de trabalho lá impedem que ele potencialize toda a sua capacidade.

Andréa: Ele é especialista no uso de uma tecnologia que o restante do pessoal não conhece. Por isso, decidiram deixá-lo aqui para nos ajudar, até que todos se capacitem.

Marcos: Desculpe, não considerei que as condições da situação de trabalho também interferem na operacionalização das competências.

Andréa: É comum acharmos que basta desenvolver as competências das pessoas e pronto, todo o trabalho delas será perfeito. Mas, na verdade, sem as condições necessárias ao trabalho, não há competência que resista.

Andréa: Por isso, quando se percebe a necessidade de que algum profissional receba treinamento ou desenvolvimento, deve ser avaliado, primeiramente, se não são as condições de trabalho que estão interferindo no seu desempenho.

Condições da situação de trabalho

Vamos aplicar a premissa das condições da situação de trabalho ao exemplo de Carlos. Você viu que, pela avaliação do nível de competência dele, podemos prever que não ser cordial e não aceitar feedbacks sejam características comportamentais dele. No entanto, esses comportamentos podem ser resultantes da relação de trabalho que ele mantém com a sua gestora atual. Nesse caso, será que o resultado da avaliação é justo? Realizada a avaliação das condições da situação de trabalho, é necessário buscar oportunidades para que Carlos desenvolva suas competências. Nesse contexto, há inúmeras chances para a construção de competências que fogem do método tradicional de capacitação. Le Boterf (2007, p. 181) aponta três possibilidades são elas: Formação do indivíduo; A primeira possibilidade é aplicada quando a finalidade é formar o indivíduo (estágios, viagem de estudos, seminários, ensino na plataforma virtual, ensino programado, programas de formação...) Formação diversificada; A segunda possibilidade também é formativa, mas não corresponde às situações habituais (realização de formação, consulta de especialista, clube de intercâmbio de práticas profissionais, projeto de estudos, formação por mentores, colaboração com consultores, participação em colóquios e feiras, produção de materiais pedagógicos, reuniões-debate...).Competências específicas; A terceira possibilidade tem o objetivo de formar com foco no desenvolvimento de competências específicas (participação na implantação de novo projeto ou equipamento, redação de artigo profissional, condução de um projeto, participação de auditorias ou avaliações, substituição temporária de um responsável hierárquico, remoção temporária para outro setor...). Desenvolvimento para exercer nova função; Alinhadas ao treinamento, encontram-se as ações de desenvolvimento. Para o desenvolvimento, são consideradas as possibilidades profissionais futuras do indivíduo e, assim, desenvolvem-se ações que possibilitem ao profissional elaborar as competências necessárias. É importante que as ações de desenvolvimento considerem as expectativas do indivíduo na organização, ou seja, o colaborador deve querer exercer uma nova função. Nas situações apresentadas, é essencial que se desenvolvam ações de captação das expectativas dos indivíduos, sendo a entrevista uma possibilidade. Questões relativas ao desenvolvimento de entrevistas em Gestão por Competências serão vistas no tópico a seguir.

3.5 Entrevistas em Gestão por Competências

A entrevista é um meio de conhecer as expectativas do indivíduo, bem como auxiliar na seleção de candidatos para as vagas na organização.

Para a Gestão de competências, especificamente, a avaliação de comportamentos se torna um desafio, pois conhecimentos e habilidades inerentes às competências técnicas são mais fáceis de serem diagnosticados quando ainda não se conhece o colaborador.

Competências comportamentais

Uma forma de verificar previamente uma competência técnica é avaliando a formação do indivíduo. É possível saber os cursos e as experiências que ele apresenta em seu currículo. Já em relação a um comportamento, este só pode ser avaliado na ação. Então, como avaliar o comportamento do candidato externo que pleiteia uma vaga? Você tem alguma ideia?

Entrevista comportamental

Para atender à necessidade de avaliar comportamentos, desenvolveu-se a entrevista comportamental. Aliada a dinâmicas de grupo, ela permite identificar competências comportamentais. Conheça algumas de suas características.

• O objetivo - O objetivo da entrevista comportamental é verificar o comportamento adotado pelo indivíduo em situações em que sejam acionadas as competências que a função exige. Essa entrevista é planejada e estruturada, tendo como base o perfil de competências desejadas, utilizando perguntas abertas e específicas, previamente planejadas para obter respostas que contenham: contexto, ação e resultado.

• A entrevista - A entrevista comportamental baseada em contexto, ação e resultado prevê que o comportamento passado prediz o comportamento futuro. Apesar do comportamento do indivíduo não ser estático, esta é a melhor forma, até o momento, de identificar o que um indivíduo fez, sentiu e pensou e quais são os resultados da sua ação em determinada situação.

• O contexto - O desenvolvimento da técnica necessita considerar um contexto compreensível, que torne possível ter clareza da ação tomada e dos resultados obtidos com ela.

• As perguntas - O entrevistador deve estar muito atento às respostas do entrevistado. Um exemplo da realização de uma pergunta é: “Fale-me sobre uma situação em que você incentivou o trabalho em equipe ao desenvolver um projeto e conseguiu a participação e interação de todos”. Essa pergunta tem o objetivo de identificar competências de liderança.

• As respostas - Para ter uma compreensão completa da situação, o entrevistador deve ouvir as respostas com atenção e estar atento a três fatores: contexto, ação e resultado.

Acompanhe um exemplo de resposta para o questionamento: “Fale-me sobre uma situação em que você incentivou o trabalho em equipe ao desenvolver um projeto, e conseguiu a participação e interação de todos”. Agora observe o contexto, a ação e o resultado.

• Contexto - “Para desenvolver o projeto X, foi necessário envolver uma equipe multifuncional, que não havia trabalhado junta antes, nem ao menos se conhecia. Era um projeto ambicioso e envolvia muitos recursos, logo uma falha incorreria em grandes perdas.”

• Ação - “Assim, senti a responsabilidade de não poder falhar e comprometi-me com o resultado desse projeto. Então, assumi o papel de integrar a equipe, realizei reuniões na organização e fora dela, para que todos os participantes se conhecessem e pudessem trocar informações sobre o projeto.”

• Resultado - “O trabalho foi muito desafiador e tivemos que rever o planejamento inúmeras vezes, mas como estávamos com a comunicação e com os nossos objetivos alinhados, o resultado foi um sucesso.”

Entrevista comportamental

Este foi um exemplo de uma entrevista comportamental completa. No entanto, é possível captar comportamentos com perguntas específicas para cada competência, utilizando perguntas abertas. Um exemplo: “Fale-me sobre qual foi a sua última função e como eram as relações entre os colegas”. Devemos ter em mente que cada pergunta tem o objetivo de investigar a presença ou a ausência de competências.

Fique atento!

A entrevista comportamental baseada no contexto, ação e resultado busca identificar o que um indivíduo fez, sentiu e pensou e quais foram os resultados da sua ação em determinada situação.

Finalização

Aqui você finaliza a unidade 3 do curso Gestão por Competências. Ao longo desta unidade, você acompanhou informações sobre metodologias de manutenção do processo de Gestão por Competências e a importância de mantê-lo.Acompanhe a síntese da unidade 3.

• Você iniciou esta unidade do curso compreendendo que a competência de uma organização não equivale à soma das competências de seus membros. Por isso, é essencial que as competências individuais se transformem em competências coletivas, o que é possível com a manutenção do sistema de gestão por competências.

• Depois, viu que para que os profissionais que atuam na organização se tornem competentes, a área de gestão de pessoas deverá conceder espaço para que eles tenham autonomia e automobilização. O componente atitudinal é importante para que a competência se complete em todas as suas dimensões.

• Acompanhou, também, como é calculado o Nível de Competência do colaborador na função (NCF). Ele é igual à soma dos pontos da avaliação dos indicadores necessários para a função, dividida pela quantidade de indicadores da competência.

• Percebeu a importância de a organização adotar programas de treinamento e de desenvolvimento, pois muitos deles são realizados com pessoas que não necessitam, incorrendo em desperdício de tempo e dinheiro e até na desmotivação do servidor. Muitas vezes, as pessoas são competentes, mas as condições necessárias ao trabalho dificultam o seu desempenho.

• Por último, você acompanhou que para atender à necessidade de avaliar comportamentos, desenvolveu-se a entrevista comportamental que, aliada a dinâmicas de grupo, permite identificar competências comportamentais.

Agora, confira se você aprendeu tudo o que foi aqui apresentado sobre metodologias de manutenção do processo de gestão por competências, elaborando as atividades a seguir.

Desejamos que você tenha um ótimo aproveitamento!

Quiz

Questão 01 - Ao implantar um sistema de Gestão por Competências, a organização deve estar atenta ao reconhecimento das competências essenciais ao seu melhor desempenho, bem como as competências pertinentes a cada função organizacional. Nesse contexto, essas competências devem ser difundidas. Elas são caracterizadas como ________________. Assinale a opção correta.

1. Competências de gestão

2. Competências de responsabilidade

3. Comportamentos necessários

4. Competências coletivas

Gabarito: A alternativa correta é a D. A organização deve, além de reconhecer as competências organizacionais e fazer com que sejam refletidas nas competências profissionais, transformar essas competências em competências coletivas, ou seja, difundi-las de forma que elas perdurem apesar da saída das pessoas.

Questão 02 - Sobre as ações de manutenção da Gestão por Competências, assinale as alternativas corretas:

1. Mapeamento das competências profissionais e diagnóstico de necessidade de desenvolvimento de competências.

2. Ampla divulgação e aceitação do sistema.

3. Capacitação visando ao desenvolvimento de competências nos profissionais da organização.

4. Seleção de profissionais adequados às necessidades organizacionais, conforme o perfil de competências.

Gabarito: As alternativas corretas são as letras A e C. As competências técnicas são compostas pelos conhecimentos e habilidades do indivíduo, e as competências comportamentais são caracterizadas pelas atitudes. Ambas devem fazer parte do sistema de gestão por competências e são passíveis de serem mensuradas.

Questão 03 - Para verificar as ações de capacitação de profissionais, deve-se observar as condições de trabalho nas quais o indivíduo se encontra, ou seja, não adianta ser responsável e capaz de desenvolver as competências necessárias, se não houver uma situação de trabalho favorável. Assinale as alternativas que são verdadeiras.

1. O inventário comportamental independe do setor de atuação do profissional.

2. As condições da situação de trabalho têm incidência sobre a operacionalização das competências.

3. Ao se contratar um funcionário, é possível identificar suas competências comportamentais por meio do seu currículo.

4. As condições da situação de trabalho estão relacionadas a fatores como: organização do trabalho, relações interpessoais, equipamentos e instalações etc.

Gabarito: As alternativas corretas são as letras A e D. As condições da situação de trabalho têm incidência sobre a operacionalização das competências do indivíduo. E as competências comportamentais são identificadas por meio de entrevistas e dinâmicas de grupo.

Questão 04 - A entrevista comportamental visa identificar competências relativas ao comportamento. Para isso, é necessário identificar três fatores durante a entrevista. Relacione o conceito à resposta correspondente, feita no momento da entrevista para identificá-lo.

1. Contexto refere-se à

2. Ação refere-se à

3. Resultado refere-se à

4. Entrevista comportamental refere-se à

1. Participei de um projeto ambicioso que envolvia muitos recursos e que qualquer falha poderia resultar em prejuízo para todos.

2. Realizei uma pesquisa que me permitiu desenvolver uma nova metodologia. Ela nos possibilitou sanar o problema.

3. A capacidade de liderar o grupo me fez cumprir com o prometido e obter lucros.

4. Permitiu identificar o que o indivíduo fez, sentiu e pensou e quais são os resultados da sua ação em determinada situação.

Gabarito: Contexto refere-se à Participei de um projeto ambicioso que envolvia muitos recursos e que qualquer falha poderia resultar em prejuízo para todos. Ação refere-se à Realizei uma pesquisa que me permitiu desenvolver uma nova metodologia. Ela nos possibilitou sanar o problema. Resultado refere-se à A capacidade de liderar o grupo me fez cumprir com o prometido e obter lucros. Entrevista comportamental refere-se à Permitiu identificar o que o indivíduo fez, sentiu e pensou e quais são os resultados da sua ação em determinada situação.

Questão 05 - Para que os profissionais que atuam na organização se tornem competentes, a área de gestão de pessoas deverá conceder espaço para que eles tenham autonomia e automobilização. Com base nas informações apresentadas, identifique o conceito correspondente.

1. Envolvimento pessoal refere-se à

2. Iniciativa refere-se à

3. Responsabilidade refere-se à

4. Mobilização conjunta refere-se à

1. Mesmo que inicialmente “forçado” (no sentido de ser incentivado pela organização), deve ocorrer.

2. Predisposição para tentar fazer coisas novas.

3. Faz com que cada um seja responsável pelo desenvolvimento de suas competências.

4. É necessária, já que um único indivíduo pode não ter todas as competências necessárias.

Gabarito: Envolvimento pessoal refere-se à Mesmo que inicialmente “forçado” (no sentido de ser incentivado pela organização), deve ocorrer. Iniciativa refere-se à Predisposição para tentar fazer coisas novas. Responsabilidade refere-se à Faz com que cada um seja responsável pelo desenvolvimento de suas competências. Mobilização conjunta refere-se à É necessária, já que um único indivíduo pode não ter todas as competências necessárias.

Fonte: ENA Virtual

Curso: Empreendedorismo e Desenvolvimento Regional - Unidade III - Gestão do Desenvolvimento

Sumário

Curso Empreendedorismo e Desenvolvimento Regional

Unidade 3 Gestão do desenvolvimento

3.1 Poder local

3.2 Fatores locacionais e organizacionais

3.3 Fatores locacionais e organizacionais

3.4 Cidadania e Organização Social

Unidade 3 - Gestão do Desenvolvimento

Introdução

Olá, nesta unidade 3, você conhecerá um assunto bastante importante: a gestão do desenvolvimento. Compreendida como o Estado do Bem Estar Social, ou Welfare State, ela é formada com base em indicadores pautados no grau de satisfação de população. Você vai ver que é possível elaborar estratégias para promover o desenvolvimento e gerenciá-lo por meio de técnicas, instrumentos e estratégias que lhe serão apresentados nesta unidade.

Objetivo de Aprendizagem

Ao final desta unidade, você será capaz de:

• compreender os conceitos de poder local;

• identificar os principais fatores locacionais e organizacionais que podem influenciar no desenvolvimento local ou regional;

• assimilar a importância da governança e do exercício da cidadania no desenvolvimento regional/local.

3.1 Poder local

Nesta seção, você terá contato com a teoria de Redes e Recursos de Poder. Você saberia dizer em que consiste essa teoria? Ela é uma nova abordagem da análise de políticas públicas que supera as antigas visões verticalizadas das teorias do ciclo de políticas públicas e é capaz de apresentar uma visão mais holística da política pública, ao passo que permite um aprofundamento bastante detalhado sobre as relações entre os atores.

Poder - conceito

Antes de adentrar ao tema do poder local é preciso definir o termo “poder”, que possui origem latina e pode significar “ser capaz de” ou ter autoridade. Pode ser compreendido ainda como a capacidade que um indivíduo tem de influenciar o outro, ou persuasão, controle, regulação. (FERREIRINHA; RAITZ, 2010)

Saiba mais:

O poder pode ainda ser interpretado dos pontos de vista social, econômico, político, militar entre outros e já foi objeto de estudo de diversos cientistas sociais clássicos como Maquiavel, Hobbes, Foucault, Bourdieu, entre outros. (FERREIRINHA; RAITZ,2010)

Poder e relações sociais

Você já pensou que qualquer relação interpessoal está dotada de poder? Sim, é verdade. Há poder em suas relações afetivas, namoros, casamentos, amizades, familiares, relação pais e filhos e também há poder em suas relações de trabalho e estudos, ainda que este poder não possa ser identificado explicitamente.

O exercício do poder se dá por intermédio dos instrumentos de poder, ou seja, formas pelas quais um ator consegue submeter o outro à sua dominância e estes podem ser: status público ou capacidade que um sujeito tem de aglutinar os membros, liderança, leis e normas legitimadas, recursos financeiros, conhecimento e capacidade, entre outros.

Estamos constantemente tentando de forma argumentativa ou convencer o próximo de algumas de nossas convicções, ou motivá-lo a fazer algum favor, atender a alguma ordem etc. Por isso, o conceito de poder é indissociável das relações sociais em que ele se insere. (ALBUQUERQUE, 1995)

O exercício do poder se dá por intermédio dos instrumentos de poder, ou seja, formas pelas quais um ator consegue submeter o outro à sua dominância e estes podem ser: status público ou capacidade que um sujeito tem de aglutinar os membros, liderança, leis e normas legitimadas, recursos financeiros, conhecimento e capacidade, entre outros.

Atores

Presume-se então que as sociedades enquanto organizações sociais são compostas por diferentes atores, (cidadãos comuns ou representantes políticos) que independente do papel que ocupam, exercem relações de poder em seu cotidiano e são também responsáveis, de alguma maneira, pelo exercício da política – considerado este como o trabalho para o bem da polis).

Assim as relações de poder entre os atores sociais compõem redes de poder, teoria que você verá a seguir. (ALBUQUERQUE,1995)

Teoria de Redes e Recursos de Poder

Acompanhe a seguir a Teoria das Redes e perceba a sua relação com o desenvolvimento.

As sociedades se organizam em redes de atores sociais, que estabelecem relações de poder entre si, ou seja, tentam influenciar os outros membros de uma determinada “rede” a fazer ou pensar algo que lhes interessa. Assim, surgiu uma teoria acerca destas redes para a compreensão de políticas públicas, conforme você verá a seguir. A teoria de redes se baseia no pressuposto de que no contexto de descentralização da política são os atores municipais os responsáveis por tomar as decisões e participar ativamente da formulação e implementação das políticas públicas (de qualquer natureza). A relação da teoria de redes com a de desenvolvimento – tema deste curso – está no fato de se considerar que as políticas públicas são formuladas e implementadas – executadas – pelos atores sociais, ou seja, pelas secretarias municipais, comunidade civil, população em geral, estudantes, empresários e outros. Assim, as relações entre esses atores e seus interesses é que vão determinar os caminhos que uma política pública seguirá quando estiverem sendo implementadas em Estados ou municipalizadas. (PAULILLO, 2010)

O poder, contudo, é distribuído de forma desigual dentro das redes, uma vez que alguns atores conseguem se apropriar melhor dos recursos e instrumentos de poder disponíveis. A existência destas redes pode ocorrer de forma natural ou serem estrategicamente induzidas. (PAULILLO, 2010)

Comunidades políticas e redes difusas

Do ponto de vista estrutural, as redes se classificam ainda como comunidades políticas ou como redes difusas, de acordo com características de seu grau de integração, número de atores, grau de poderes e interesses. Acompanhe a seguir.

Comunidades políticas São compostas por poucos membros realmente interessados na causa, alta frequência de integração e consenso entre os atores. (PAULILLO,2010)

Redes difusas Apresentam grande número de atores, com baixo grau de integração, poucas reuniões, baixa adesão e interesse à causa a que se dedicam.

Estrutura e resultado

A estrutura destas redes implicará resultados diferentes, no caso das comunidades políticas, que tem por hábito agir de maneira antecipada aos problemas que possam surgir, eles são mais eficazes. No entanto, é possível que as redes se encontrem em ambas categorias, assumindo ora traços de redes difusas, ora traços de comunidades políticas. (PAULILLO, 2010)

Os recursos e instrumentos de poder das redes podem ser classificados como entraves ou filtros institucionais e, ainda, podem ser diretamente relacionados à eficiência e à eficácia da política pública – conceitos estudados por você na unidade 2.

3.2 Fatores locacionais e organizacionais

Você se lembra que na primeira unidade deste curso você viu que as localidades possuem características específicas que interferem positivamente ou negativamente na implementação das políticas públicas e na promoção do desenvolvimento local?

Nesta seção, você aprenderá quais são os fatores locacionais e organizacionais que estão relacionados a sua eficácia ou ineficácia.

Saiba mais:

Compreenda que as tais redes estão localizadas em territórios e que, este é um importante elemento estrutural para a rede, porque suas características geográficas, culturais ou econômicas podem influenciar também na institucionalização das mesmas. (PAULILLO, 2010)

Classificação de fatores locacionais

Segundo Abramovay (2007), ao se tratar de fatores locacionais existem teorias que consideram a classificação dos fatores entre tangíveis e intangíveis.
Conheça cada um desses fatores.

Fatores tangíveis São os recursos naturais, recursos humanos, investimentos, infraestrutura, estruturas comerciais.

Fatores intangíveis Tratam-se de desempenho de mercados e instituições, redes, culturas, comunidades e qualidade de vida.

Fatores e desenvolvimento

Especialmente, os fatores de ordem cultural, social e institucional influem na promoção do desenvolvimento local ao passo que flexibilizam as possibilidades de comunicação entre os membros da rede, reduzindo os conflitos de interesse e solidificando as redes. (MILANI, 2003)

O desenvolvimento local, além de ser influenciado pelos fatores locacionais, também pode ser considerado consequência de uma exploração bem sucedida das potencialidades locais, ou até mesmo ser facilitado por estas se utilizadas as estratégias adequadas. (MILANI,2003)

Entre os fatores locacionais promotores do desenvolvimento local pode se considerar especialmente a localização geográfica do município em questão, a sua proximidade com os grandes centros, o potencial natural turístico, assim como a proximidade de vias de escoamento de produção – estradas, rodovias, aerovias, portos e aeroportos.

Desenvolvimento local – outros aspectos

As razões as quais pode se explicar a relação entre o desenvolvimento endógeno – ou local – estão, entre outros aspectos, atreladas aos altos custos do transporte, decorrentes dos altos valores dos combustíveis, pedágios e manutenção dos veículos. Em um país de dimensões continentais como o Brasil os custos de transporte afetam significativamente o valor final dos produtos o que, por consequência, torna certos mercados menos competitivos.

No contexto da globalização, as empresas locais estão conectadas a um contexto de mercado de dimensões nacionais e internacionais e o fácil acesso às vias pode ser considerado uma vantagem competitiva de mercado.

Os blocos econômicos como Mercosul, União Europeia, Nafta, entre outros, adotam estratégias de livre circulação de pessoas ou mercadorias, alguns até adotam moeda única. Representam fatores de competitividade dos países componentes com relação aos não participantes.

Fatores indutores do desenvolvimento local

Na realidade, existem muitos fatores que podem ser considerados indutores do desenvolvimento se seu potencial for adequadamente explorado, como exemplo, podemos citar: em regiões menos desenvolvidas a mão de obra ofertada tem menores custos, assim como os aluguéis, por outro lado, pode-se considerar também os aglomerados produtivos. Em suma, pode-se dizer que há fatores locacionais e organizacionais que podem ser indutores do desenvolvimento, ainda que, para tanto, seja necessária a adoção de estratégias adequadas para a exploração desse potencial.

Atualmente, considera-se ainda a atmosfera técnico-científica (alto nível de pesquisa e tecnologia em um local) como sendo um importante indutor do desenvolvimento. (NETO; PAULILLO, 2012)

Arranjos produtivos locais e Distritos Industriais

Dentre as estratégias de aproveitamento de fatores locacionais e identificação de potencialidades estão as antigas teorias acerca dos Distritos Industriais e, mais atualmente, dos Arranjos Produtivos Locais que lhes serão apresentadas nesta seção. Conheça um pouco mais sobre cada um deles!

Distritos industriais Marshall (1985) foi um dos precursores dos estudos sobre aglomerações produtivas, as quais denominou de distritos industriais. Em seus estudos o autor observou que atividades econômicas que se encontravam concentradas em determinadas regiões. A partir desta constatação, iniciou-se uma reflexão sobre vantagens dessa integração territorial entre as empresas. (NETO; PAULILLO, 2012)

Aglomerados produtivos Recentemente surgiram outras classificações e denominações para os aglomerados produtivos e estes vêm se tornando objeto de estudo e interesse das comunidades científicas e políticas, pois se acredita que a concentração das mesmas atribui a elas vantagens competitivas, relacionadas aos aspectos exteriores às empresas. (NETO; PAULILLO, 2012)

Arranjos produtivos Não são necessariamente compostos por empresas de diferentes ramos, mas sim por empresas cujas atividades são complementares, podendo envolver instituições públicas e privadas em seu entorno, fornecendo-lhe apoio. (NETO; PAULILLO, 2012)

Arranjos produtivos locais A sigla APL significa Arranjo Produtivo Local, esse foi o termo criado no Brasil para a promoção de políticas públicas específicas para aglomeração de empresas, fomentando integrações horizontais e verticais entre as mesmas. (NETO; PAULILLO, 2012)

Caracterização do local

Como já mencionado, o diagnóstico, ou em outras palavras, a caracterização do local e seus atributos, bem como a identificação da sequência de econômicos e tipos de empresas que compõem esta rede e os papéis que estas desempenham, é importante para que sejam elaboradas estratégias de valorização deste potencial e de maior integração. (NETO; PAULILLO, 2012)

Micros e pequenas empresas (MPEs)

As micros e pequenas empresas (MPEs) são a maioria no cenário nacional e, por isso, representam um importante papel no desenvolvimento econômico de países e regiões. De maneira isolada as MPEs representam todavia um baixo impacto na economia. A seguir, conheça melhor as MPEs.

Geração de empregos e arrecadação de renda No entanto, ao estarem inseridas em um aglomerado passam a obter visibilidade de mercado, vantagens na compra de matérias-primas (que pode ocorrer de maneira conjunta), status, marketing, garantindo sua sobrevivência no mercado altamente globalizado e desempenhando um importante papel da geração de empregos e arrecadação de renda em municípios. (NETO; PAULILLO, 2012)

Empregos gerados e PIB De acordo com o SEBRAE (2016) 99% dos estabelecimentos abertos no Estado de São Paulo são de micro e pequeno porte, representando 48% do total de empregos gerados e 27% do PIB.

Fomento de políticas públicas para APLs Faz-se necessário pensar em políticas públicas que fomentem a criação e/ou estruturação de arranjos produtivos locais e/ou outros tipos de aglomeração industrial e empresarial, pois o desenvolvimento destes implica resultados positivos que beneficiam a sociedade em geral. (NETO; PAULILLO,2012)

3.3 Fatores locacionais e organizacionais

Se as relações de cooperação influenciam a potencialidade de promoção do desenvolvimento local, a governança em uma rede também é evidentemente importante. Nesta seção, você será apresentado ao conceito de governança e compreenderá sua importância.

Governança em APLs

O conceito de governança pode ser entendido como grau de hierarquia, liderança e comando, entre os atores, mas para os Arranjos Produtivos Locais, esse conceito pode ganhar outro espaço.

Conheça a aplicação da governança nos APLs

Em Arranjos Produtivos Locais este conceito assume um sentido mais amplo, podendo ser compreendido ainda como diferentes formas de atuação e intervenção de atores privados, cidadãos ou Estado nas decisões, nos fluxos de produção e comercialização e na difusão dos conhecimentos (NETO; PAULILLO, 2012). Não existe um modelo de governança a ser seguido, ela será configurada de acordo com as características do Arranjo Produtivo Local em questão. O diagnóstico e a caracterização de qualquer aglomerado produtivo e de suas estruturas de governança são os primeiros passos a serem considerados para que estes tornem-se objeto de políticas públicas. O segundo passo consiste na adoção de estratégias de compras conjuntas de insumos, marketing para o arranjo, atração de fornecedores que apoiem a rede, estratégias de exportação conjuntas.

Fatores e desenvolvimento

Especialmente, os fatores de ordem cultural, social e institucional influem na promoção do desenvolvimento local ao passo que flexibilizam as possibilidades de comunicação entre os membros da rede, reduzindo os conflitos de interesse e solidificando as redes. (MILANI, 2003)

O desenvolvimento local, além de ser influenciado pelos fatores locacionais, também pode ser considerado consequência de uma exploração bem sucedida das potencialidades locais, ou até mesmo ser facilitado por estas se utilizadas as estratégias adequadas. (MILANI,2003)

Entre os fatores locacionais promotores do desenvolvimento local pode se considerar especialmente a localização geográfica do município em questão, a sua proximidade com os grandes centros, o potencial natural turístico, assim como a proximidade de vias de escoamento de produção – estradas, rodovias, aerovias, portos e aeroportos.

3.4 Cidadania e Organização Social

Neste curso, você já teve conhecimento de que as primeiras cidades surgiram na Grécia e eram denominadas de “polis”, também viu que a partir dessas cidades se originaram as primeiras estruturas políticas. Nesta seção, você verá, brevemente, sobre o surgimento do exercício da cidadania e a sua importância.

Cidadania

A expressão cidadania tem sido utilizada com frequência, no entanto, seu significado não é tão conhecido. A noção de cidadania interliga sujeito e território e está intimamente ligada à democracia, na qual os sujeitos possuem direitos e deveres ao passo que estão convidados ao exercício da política (TENORIO; ROZENBERG, 1997).

A Constituição Federal

Os cidadãos brasileiros possuem direitos e deveres, garantidos pela Constituição Federal e a gestão do espaço público na busca da superação de problemas sociais e formulação e implementação de políticas públicas deve ser realizada pela ação conjunta entre Estado e Sociedade (TENORIO; ROZENBERG, 1997).

O exercício da cidadania, contudo, deve ser pleno, ou seja, a participação deve ser efetiva, não deve ocorrer de forma manipulada ou induzida e, tampouco, ser uma pseudo-cooperação para que possa ser benéfica. (TENORIO; ROZENBERG, 1997).

Diálogo entre os personagens Marcos e Andréa:

Marcos Andréa, de que forma você poderia considerar efetivamente uma participação social?

Andréa Bom, Marcos, eu acho que a participação social se torna efetiva quando os sujeitos estão cientes e possuem informações e acesso à educação suficientes. Porque dessa forma eles podem participar voluntariamente dos processos de construção do desenvolvimento de sua cidade, por exemplo.

Marcos Ok, mas, sendo informação e educação ferramentas básicas ao pleno exercício da cidadania, é papel dos governos o fornecimento dos mesmos, correto?

Andréa Sim, claro! Ainda que o interesse por uma política pública em questão deva emergir por parte do cidadão, há que se pensar em estratégias de estímulo ou de governança, que fomentem a participação social.

Marcos Eu recomendo uma leitura para você: “Gestão pública e cidadania: metodologias participativas em ação”, é um artigo interessante que trata
sobre essas questões.

Indicação de leitura. TENÓRIO, Fernando Guilherme; ROZENBERG, Jacob Eduardo. Gestão pública e cidadania: metodologias participativas em ação. Cadernos Gestão Pública e Cidadania, v. 2, n. 7, 1997.

Diálogo entre os personagens Marcos e Andréa:

Marcos Tem um trecho nesse texto que diz que a comunicação entre os gestores públicos e a população em geral traz benefícios a todos. Isso porque, os cidadãos são os reais conhecedores e habitantes de uma determinada localidade e, portanto, conhecem profundamente as carências do local em que habitam. E construir a satisfação ou o bem-estar dos cidadãos é papel do governo, que deve basear suas ações nas demandas emergidas pelo
próprio povo.

Andréa Ah legal! Marcos, vou ler sim, esse diálogo entre povo e governança é imprescindível.

Fechamento

Nesta unidade, você visitou alguns pontos importantes a respeito do desenvolvimento e sua compreensão por parte do cidadão e do Estado.

Relembre o conteúdo estudado.

1. Inicialmente, você conheceu o conceito de “poder” e de “poder local”, bem como, teve uma breve visão sobre a teoria de Redes e de Recursos de Poder e suas implicações para a eficiência e a eficácia das políticas públicas.

2. Depois você viu que são os atores locais os principais responsáveis pelos desdobramentos das políticas em âmbito local, pois a política pública é gerida por esses atores e suas relações. Você viu também que existem fatores locais e organizacionais que interferem nessa dinâmica.

3. Em seguida, você teve o conhecimento sobre alguns fatores locais ou organizacionais que podem impactar nesses resultados e que, a identificação dos mesmos pode ser usada como estratégia para a promoção do desenvolvimento.

4. Na sequência, você visitou os conceitos de governança e de cidadania.

5. Também viu que existem mecanismos para gerenciar o desenvolvimento local, bem como, para impulsioná-lo.

6. Soube que é necessário realizar um diagnóstico apurado para a caracterização do território, sob diferentes aspectos, para a promoção de seu desenvolvimento.

7. Também viu que é preciso uma governança das redes criadas em âmbito local.

8. E, finalmente, soube que a cidadania é muito importante na construção da sociedade, na identificação das demandas sociais e nas propostas de resolução dos principais problemas sociais.

Quiz

Questão 01

Sobre a teoria de redes de poder, escolha as alternativas corretas.

A) Presume que a sociedade é composta por redes de atores sociais.

B) Considera como atores sociais apenas representantes políticos.

C) É utilizada apenas para estudos da sociologia comportamental.

D) Como categoria analítica permite uma interpretação holística da política pública.

Resposta

Alternativa B

Alternativa C

A teoria de redes supõe que a sociedade é composta por redes de atores de poder, os quais são os responsáveis pelos desdobramentos das políticas públicas em âmbitos estaduais e municipais. Como categoria analítica a teoria de redes permite que a política pública seja investigada de forma globalizada.

Questão 02

Para a elaboração de políticas ou estratégias voltadas à promoção do desenvolvimento regional é preciso possuir um diagnóstico preciso, que contemple as principais características locais, positivas ou negativas, para o embasamento das decisões. Escolha as alternativas corretas:

A) A proximidade de áreas com recursos naturais utilizadas como matéria prima para produção é um fator positivo para o desenvolvimento local.

B) Aspectos geográficos como cachoeiras, praias, montanhas, podem, quando adequadamente geridos, auxiliar a promoção do desenvolvimento local.

C) Proximidade de vias de transporte facilita o escoamento ou recebimento de mercadorias e diminui os custos dos produtos finais, representando vantagens competitivas.

D) A presença de grandes empresas em uma região atrapalham o seu desenvolvimento.

Resposta

Alternativa A

Alternativa B

Alternativa C

Apenas as duas últimas assertivas eram incorretas, a presença de grandes empresas em uma região promove seu desenvolvimento pela geração de empregos, assim como a aglomeração de micro e pequenas empresas promove vantagens competitivas.

Questão 03

Sobre os Arranjos Produtivos Locais escolha a alternativa correta que corresponde a uma afirmação verdadeira.

A) Trata-se de um conjunto de empresas com uma mesma vocação, ou empresas de seguimentos complementares e que se encontram territorialmente dispersas.

B) Apresentam entraves à promoção do desenvolvimento local.

C) O desenvolvimento local em nada tem a ver com o capital privado.

D) Podem representar vantagens competitivas de mercado e promover o desenvolvimento de uma determinada região.

Resposta

Alternativa D. Os Arranjos Produtivos Locais apresentam vantagens tanto às empresas que os compõem como à sociedade em geral, e auxiliam na promoção do desenvolvimento.

Questão 04

As aglomerações produtivas locais podem surgir de maneira espontânea ou induzidos e/ou fomentados de forma a beneficiar todos os envolvidos, trazendo assim geração de lucro e renda, atração turística, competitividade em mercado, atração de investidores entre outros. Há formas de impulsionar estes arranjos, no entanto, há uma condição inicial para que sejam formuladas políticas públicas neste sentido. Escolha abaixo qual é esta condição.

A) A participação de todos os atores da rede de produtores e da sociedade civil.

B) A caracterização e diagnostico do APL em questão.

C) A mensuração dos benefícios sociais que poderão trazer.

D) A presença de um ator externo auxiliando a rede.

Resposta

Alternativa D) A presença de um ator externo auxiliando a rede.

Conhecer as especificidades do aglomerado produtivo deve ser a primeira etapa da formulação de políticas públicas voltadas ao seu desenvolvimento.

Questão 05

Em sua essência o termo política significa trabalho para o bem da polis (cidade), por isso, a noção de cidadania esta intrinsecamente relacionada à de política. O exercício da cidadania, ou seja, da participação dos cidadãos na política é uma característica de qual regime de governo? Escolha entre as opções abaixo.

A) Monarquia.

B) Império.

C) Democracia.

D) Socialismo.

Resposta

Alternativa C. A cidadania é considerada o exercício pleno da democracia.

Fonte: ENA Virtual

Curso: Desenvolvimento de Gestores Públicos - Unidade 03 - Competências Fundamentais na Administração Pública

Sumário

Unidade 03 Desenvolvimento de Gestores Públicos

Competências Fundamentais na Administração Pública

3.1 Conceitos básicos

 Você sabe o que é competência?

3.3 Competências essenciais

3.4 Perfil profissional na Administração Pública

3.5 Limitações

Unidade 03 - Desenvolvimento de Gestores Públicos

Competências Fundamentais na Administração Pública

Introdução

Nesta unidade, o foco de estudo será direcionado para as competências necessárias aos gestores públicos. Quando uma organização pública é competente, ela se torna eficiente, eficaz e efetiva, pois é capaz de responder com êxito às demandas oriundas de diferentes esferas da sociedade.

Objetivos de aprendizagem

Ao final desta unidade, você será capaz de:

Identificar as competências necessárias à Administração Pública;

Reconhecer os mecanismos para desenvolver e promover as competências essenciais à Administração Pública;

Compreender as competências essenciais à Administração Pública e o perfil profissional desejável aos gestores públicos;

Descrever cenários organizacionais que limitam o desenvolvimento de competências na Administração Pública.

3.1 Conceitos básicos

• Você sabe o que é competência?

• Quando alguém se refere a uma pessoa como competente, que atributos você acha que ela tem?

• E gestão por competências, você sabe o que é?

O conceito de competência está muito difundido atualmente nas organizações. Esse conceito foi inicialmente introduzido por David McClelland, em 1973, com o objetivo de encontrar uma abordagem que pudesse ajudar as organizações na seleção de pessoas. As pessoas selecionadas seriam as mais competentes.

O conceito de competência de David McClelland (1973) pode ser utilizado também como referência à adoção de ferramentas e métodos ligados ao desenvolvimento de pessoas nas organizações. Segundo esse autor, o termo competência também pode ser utilizado para uma organização. Nesse caso, a competência organizacional será o resultado do ambiente organizacional, da sua cultura e, até mesmo, de suas práticas de trabalho.

Mas, afinal, qual é exatamente o conceito de competência? De uma maneira ampla, a competência pode ser definida como a capacidade de uma pessoa para gerar resultados alinhados aos objetivos organizacionais. Logo, é possível afirmar que toda organização deseja ter profissionais competentes, certo?

Competência

Considerando a perspectiva que tem sido mais aceita tanto pela academia quanto no meio organizacional, as competências representam a combinação equilibrada de conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitam aumentar o desempenho profissional de um indivíduo.

Nas próximas telas, você entenderá melhor o que representa ter competência.

As competências são reveladas quando as pessoas agem frente às situações profissionais. Se o desempenho dessas pessoas for bom, elas serão mais competentes. Portanto, a competência está relacionada à posse de características individuais que façam uma pessoa ter maior produtividade.

A competência de uma pessoa é decorrente da aplicação conjunta, no trabalho, de três dimensões ou recursos: conhecimentos, habilidades e atitudes.

Conhecimento

O Conhecimento pode ser definido como o conjunto de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo e que permitem a ele o domínio do saber, tornando-o capaz de tomar decisões e de resolver problemas relacionados ao seu cotidiano. O conhecimento é algo que pode ser obtido por meio de leituras e de estudos relacionados ao contexto da atividade na qual o indivíduo mostra competência.

Habilidades

A habilidade pode ser traduzida como saber fazer algo. É a capacidade que o indivíduo tem de fazer uso prático e produtivo do conhecimento adquirido. O desenvolvimento da habilidade está relacionado à experiência prática, que favorece ao desenvolvimento do saber fazer. O domínio de habilidades aumenta a capacidade de o indivíduo fazer, executar e ser capaz de tomar decisões que possibilitem resolver problemas.

Atitudes

A terceira dimensão da competência se refere às atitudes, ou seja, aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao comportamento no trabalho. As atitudes representam o conjunto de comportamentos assumidos pelo profissional e que lhe conferem domínio ético e afetivo de um saber. Isso envolve a capacidade de ser e de conviver, que fortalece a capacidade do indivíduo para tomar decisões e resolver problemas. O conceito de competência tem três dimensões que o integram. Trata-se de um esquema com o conceito” COMPETÊNCIA PROFISSIONAL” ao centro e três duplas-setas ligando tal conceito às respectivas dimensões: CONHECIMENTO (SABER); HABILIDADES (SABER FAZER) e ATITUDES (SABER SER). É possível classificar as competências como: individuais que são relacionadas a indivíduos e organizacionais que são inerentes à organização como um todo ou a uma de suas áreas. As competências individuais, aliadas a outros recursos e processos, dão origem e sustentação às competências organizacionais.

Componentes da competência

O domínio de competências agrega valor econômico e valor social tanto para indivíduos quanto para organizações. Há um esquema de processo. Essas etapas são: Elementos: Conhecimentos, habilidades e atitudes; ligados ao desempenho: comportamentos, realizações e resultados; que por sua vez se subdividem em valor econômico e valor social. Conforme dito anteriormente, o domínio de competências agrega valor econômico e social tanto para indivíduos quanto para organizações. No caso das organizações, o domínio de competências contribui para a consecução de objetivos organizacionais e mobilizam o reconhecimento social pela capacidade de obtenção de alto desempenho.

Zarifian (2003) aponta três elementos básicos que complementam o conceito de competência: a capacidade de iniciativa e responsabilidade do profissional em situações de conflito; a inteligência prática, apoiada em conhecimentos obtidos em situações que se modificam constantemente; a capacidade de mobilização e compartilhamento de desafios com pessoas que têm a capacidade de assumir responsabilidades.

Competência organizacional

As competências organizacionais são, portanto, aquelas necessárias para que cada área e suas respectivas funções obtenham alto desempenho. A diferença significativa das empresas públicas em relação às empresas privadas está no objetivo principal de cada uma delas. Enquanto as empresas privadas têm por objetivo principal o lucro, as empresas públicas têm como objetivo principal conquistar valores sociais.

Competência nas organizações públicas

O estado de competência está relacionado aos conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas que integram determinado ambiente de trabalho. Na Administração Pública, competência “[…] significa a aptidão legal conferida a um órgão ou autoridade para realizar determinadas atividades.” (MEDAUAR, 2007, p. 51).

O padrão de competência desejado é estabelecido a partir da realidade de cada organização, com suas peculiaridades, história e características.

Desenvolvimento de Gestores Públicos

O que você considera ser necessário para que haja o desenvolvimento de competências essenciais ao exercício de suas atividades como gestor público? Uma coisa é certa, sua competência está relacionada a sua capacidade de aplicar os recursos disponíveis no contexto em que você atua e obter os melhores resultados possíveis. Não existe competência antes da ação.

No contexto público, as organizações passaram a discutir as questões relacionadas ao desenvolvimento de competências de acordo com Decreto de Lei nº 5.707/2006, que estabeleceu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas (PNDP). Esse decreto autentica a gestão de pessoas por competências como componente estratégico na Administração Pública Federal. De acordo com Amaral (2006), essa forma de discernir as relações de trabalho no serviço público se tornou referência, sendo fator determinante para a busca da excelência. A Administração Pública Federal relaciona conhecimentos, saber fazer, experiência e comportamentos a serem exercidos em um determinado contexto.

Competência coletiva

Em cada equipe de trabalho se manifesta uma competência coletiva. Ela representa mais do que a simples soma das competências de seus membros, já que há uma sinergia entre essas competências individuais e as interações sociais existentes no grupo. A competência coletiva deve ser o foco do desenvolvimento de competências de uma organização pública.

3.3 Competências essenciais

A competência organizacional pode ser entendida como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram um diferencial no seu desempenho. As competências essenciais de uma organização são aquelas que, além de aumentarem seu desempenho, geram valor distintivo percebido pelas pessoas e organizações para as quais suas atividades se voltam. Para serem eficazes, as ações de treinamento e desenvolvimento dos servidores devem perseguir as competências essenciais. Assim, é necessário identificar as competências que são essenciais para a organização, mapear as competências que os servidores já dispõem e mobilizar as competências necessárias para que eles consigam atingir o desempenho esperado.

No artigo 1º, inciso III, do Decreto de Lei nº 5.707/2006, é estabelecida uma ressalva que trata da necessidade de adequação das competências requeridas aos servidores públicos, em relação aos objetivos definidos pelas instituições, com base no Plano Plurianual. Esse Decreto é inovador, por considerar a capacitação como um processo permanente e determinado de aprendizagem para o desenvolvimento de competências institucionais e individuais, visando à melhoria da eficiência e eficácia dos serviços públicos prestados à sociedade.

Gestão por competências

A gestão por competências busca alinhar esforços para que as competências individuais possam gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da organização. Os esforços organizacionais são orientados para planejar, captar, desenvolver e avaliar recursos, com o objetivo de alcançar os objetivos traçados. De acordo com Bertolini (2004), um modelo de gestão por competências envolve diversos fatores.

1. Captar pessoas

Divulgar os perfis das competências necessárias para que a organização conquiste os resultados desejados e controlar informações que permitam orientar onde, como e com quem devem ser feitos os investimentos de capacitação de pessoas.

2. Desenvolver competência

Esse fator visa ao desenvolvimento das competências das pessoas que já atuam na organização, de acordo com as diferentes habilidades necessárias, com a finalidade de aumentar o desempenho da organização.

3. Remunerar por competência

Esse fator visa à adoção de práticas, pelas organizações, para remunerar segundo o desempenho individual ou grupal. Nas organizações públicas, essa remuneração por competência tem dificuldade para ser implementada.

4. Resguardar o conhecimento

Resguardar o conhecimento dos profissionais, mantendo suas habilidades e conhecimentos atualizados, com o objetivo de conseguir alto desempenho no trabalho desenvolvido pela organização.

5. Gerenciar competências

Possibilita a definição de padrões de desempenho que servem para orientar o quanto os indivíduos que integram a organização estão próximos ou distantes deles. Em função das competências mapeadas, são desenvolvidos programas de treinamento que buscam atingir os padrões de desempenho estabelecidos.

6. Divulgar perfis das competências necessárias

Divulgar os perfis das competências necessárias para que a organização conquiste os resultados desejados e controlar informações que permitam orientar onde, como e com quem devem ser feitos os investimentos de capacitação de pessoas.

3.4 Perfil profissional na Administração Pública

Os funcionários públicos existem para atender às necessidades da população, uma vez que a prestação de serviços públicos só pode ser realizada por pessoas ligadas ao governo. Diversos desafios são enfrentados pela Administração Pública quando o assunto envolve algum tipo de aquisição, já que o governo possui limitação de recursos.

As competências na Administração Pública

A Administração Pública, diferentemente das empresas privadas, busca a eficiência, e não o lucro. Por isso, a aplicação de ferramentas de gestão em uma organização pública requer certa adequação. No entanto, isso não impossibilita que elas adotem ações que visem torná-las mais competentes para a realização de suas funções. Afinal, muitas delas precisam se renovar urgentemente. Para que consigam se modernizar e se tornarem mais competentes, as organizações públicas necessitam observar os aspectos do ambiente que colaboram para o desenvolvimento de competências no trabalho. São eles:

1. O arranjo organizacional

As competências no trabalho são desenvolvidas quando são oferecidos: reconhecimento, incentivos, oportunidades e recompensas aos profissionais. Assim, eles se sentem mais valorizados.

2. Fatores sociais

As competências no trabalho são estabelecidas quando na organização há fatores sociais favoráveis, como: apoio gerencial, apoio de colegas e um bom clima organizacional.

3. Tecnologia de trabalho

As competências no trabalho são construídas quando a organização cuida dos fatores tecnológicos, tornando claros os processos de trabalho e possibilitando que novas metodologias e instrumentos sejam usados.

Habilidades do gestor público

Segundo Keinert (1994), no contexto do paradigma emergente, o gestor público deve apresentar algumas habilidades.

Habilidades humanas

O gestor público deve apresentar habilidades humanas para desenvolver e aplicar capacidade de: liderança, comunicação, negociação, administração de conflitos, adaptação à mudança etc.

Habilidades profissionais

O gestor público deve apresentar habilidades profissionais como: visão estratégia, incentivando a criatividade e a inovação e a capacidade técnica, que lhe permita usar as tecnologias e os modelos administrativos mais adequadas ao setor público.

Habilidades públicas

O gestor deve apresentar habilidades públicas, para que possa atuar com responsabilidade social, tendo noções de ética, democracia e compromisso com o serviço público.

Perfil profissional do gestor público

É difícil definir um perfil profissional para os gestores públicos, pois são muitas as necessidades demandadas pela sociedade atual. Isso faz com que eles precisem atuar em uma pluralidade de tarefas, para as quais são necessários profissionais com formação em diferentes áreas do conhecimento.

Iniciativa e criatividade

O gestor público necessita ter iniciativa e criatividade, responsabilidade e capacidade de agir adequadamente diante das diversas situações apresentadas diariamente no trabalho.

Inteligência prática

O gestor público necessita apresentar inteligência prática, voltada para a ação.

Desenvolvimento e aquisição de novos conhecimentos

O gestor público deve ter interesse no desenvolvimento e aquisição de novos conhecimentos, garantidos por meio de uma constante formação.

Especialista generalista

O gestor público precisa ser um especialista generalista, ou seja, conhecer o particular a partir do geral. Ele não pode ficar restrito ao conhecimento de uma área específica.

Habilidades gerenciais

O gestor público deve apresentar habilidades gerenciais, ter capacidade empreendedora e de liderança, capaz de mobilizar as pessoas para a ação e conquista das metas definidas.

Habilidades interpessoais

O gestor público necessita apresentar habilidades interpessoais, sabendo se relacionar bem com as pessoas. Isso é importante, pois possibilita ter um bom trânsito entre diferentes grupos e áreas da organização.

3.5 Limitações

A gestão pública é fundamentalmente diferente da administração de empresas que tem como objetivo atender ao mercado, objetivando o lucro, enquanto a administração pública é política, e o seu maior objetivo é o interesse da sociedade. Logo, não é possível simplesmente levar as práticas, conceitos e princípios do setor privado para o setor público. É necessário que haja um filtro e elaboração crítica dos conceitos, técnicas, ferramentas e processos particulares a serem aplicados em cada setor.

O administrador público não assume o papel de apenas executar as políticas públicas desenvolvidas pelos políticos, mas também contribui para sua formulação. Essa abordagem exige um comportamento ético por parte desses profissionais. Além disso, é preciso que eles sejam capazes de administrar democraticamente, permitindo a participação da comunidade (FERRAREZI; ZIMBRÃO, 2005).

Início do Diálogo

Marcos: Andréa, a empresa que eu trabalhava antes de passar no concurso e vir trabalhar aqui adotava o modelo de gestão por competências. Você conhece esse modelo de gestão?

Andréa: Sim, Marcos! A gestão por competências é muito interessante. Nós estamos começando a organizar um modelo particular de gestão por competências, pois nem tudo o que é aplicado nas empresas privadas funciona do mesmo jeito aqui.

Marcos: É verdade! A empresa em que eu trabalhava, por exemplo, só contratava profissionais que comprovassem ter competência na função.

Andréa: Na Administração Pública, as coisas são um pouquinho diferentes. Em nosso caso, a adoção do modelo de gestão por competências é desafiador, por causa de algumas restrições existentes.

Marcos: Sim, a necessidade de sermos submetidos a um concurso público deve ser uma delas. Eu, por exemplo, com formação em engenharia, tenho muito o que aprender ainda até poder contribuir com o nosso setor.

Andréa: Sim, nem sempre os profissionais que passam nos concursos públicos apresentam as competências necessárias para os cargos que ocupam. Entretanto, eles sempre trazem conhecimentos e habilidades novas que também contribuem para o nosso crescimento. É por isso que nosso modelo de gestão por competências precisa ser particularmente desenhado. Fazemos um mapeamento das competências existentes e identificamos quais são as que precisam ser desenvolvidas. E, então, investimos em cursos, treinamentos e capacitações.

Fechamento

Você finalizou a unidade 3 do curso Desenvolvimento de gestores Públicos. Ao longo desta unidade, você acompanhou informações importantes sobre as competências fundamentais na Administração Pública.

• Você iniciou esta unidade do curso compreendendo que a competência pode ser definida como a capacidade de uma pessoa para gerar resultados alinhados aos objetivos organizacionais. Ela é formada pela combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes.

• Depois, acompanhou informações sobre a competência coletiva. Viu que ela representa mais do que a simples soma das competências dos membros de uma organização, já que há uma sinergia entre essas competências individuais e as interações sociais existentes no grupo. A competência coletiva deve ser o foco do desenvolvimento de competências da organização pública.

• Acompanhou também conceitos relacionados às competências essenciais de uma organização. Viu que são aquelas que, além de aumentarem seu desempenho, geram valor distintivo percebido pelas pessoas e organizações para as quais suas atividades estão voltadas.

• Aprendeu que a gestão por competências busca alinhar esforços para que as competências individuais possam gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da organização.

• Compreendeu que o gestor público deve apresentar habilidades humanas, habilidades profissionais e habilidades públicas.

• Finalmente, viu que a gestão pública é fundamentalmente diferente da administração de empresas. Esta tem como objetivo atender ao mercado, objetivando o lucro, enquanto a administração pública é política, e o seu maior objetivo é o interesse da sociedade. Por isso, ela sofre limitações que fazem com que seja necessário adequar o modelo de gestão por competências. Os recursos financeiros e a contratação de pessoas são exemplos disso.

Quiz

Agora, confira se você aprendeu tudo o que foi aqui apresentado sobre as competências fundamentais na Administração Pública, resolvendo as questões a seguir. Desejamos que você tenha um ótimo aproveitamento!

1. O conceito de competência pode ser utilizado como referência para a construção e o entendimento de ferramentas ligadas ao desenvolvimento de pessoas. Existem, ainda, as competências organizacionais e as competências essenciais. Com base nisso, assinale a alternativa correta.

1. As competências organizacionais são dispensáveis, e as competências essenciais são necessárias.

2. As competências organizacionais são necessárias, e as competências essenciais são dispensáveis.

3. As competências organizacionais são individuais, e as competências essenciais são da organização.

4. As competências organizacionais são necessárias, e as competências essenciais são percebidas pelo cliente ou usuário.

Gabarito: A alternativa correta é a letra D. As competências organizacionais são necessárias para a obtenção de alto desempenho, enquanto as competências essenciais são as percebidas e valorizadas pelo cliente ou usuário.

2. A criação de um ambiente de formação continuada para alcançar objetivos é um dos benefícios da gestão por competências. Assinale a alternativa que, de acordo com Bertolini 920040, contém os fatores que contribuem para a gestão por competências nas organizações.

1. Selecionar pessoas; desenvolver competências; remunerar por competência; divulgar o conhecimento dos profissionais; e anunciar os perfis de competência indesejáveis.

2. Selecionar pessoas; desenvolver competências; remunerar por competência; resguardar o conhecimento dos profissionais; e exigir mudança de atitudes.

3. Captar pessoas; desenvolver competências; remunerar por competência; resguardar o conhecimento dos profissionais; gerenciar competências; e divulgar os perfis de competências.

4. Gerenciar pessoas; desenvolver competências; remunerar por competência; divulgar o conhecimento dos profissionais; selecionar competências; e exigir mudança de atitudes.

Gabarito: A alternativa correta é a letra C. Tais fatores contribuem para a gestão por competências e, consequentemente, para a criação de um ambiente de formação continuada que visa alcançar os objetivos almejados.

3. De acordo com o paradigma emergente de gestão organizacional, existem diversas habilidades que o gestor público deve dominar. Tais habilidades são indispensáveis para o pleno exercício de suas atividades na sociedade atual. Com base nisso, relacione a definição com o respectivo conceito.

1. Habilidades humanas

2. Habilidades profissionais

3. Habilidades públicas

4. Habilidades

É a capacidade de aplicar os conhecimentos teóricos na prática cotidiana do trabalho. Essa definição corresponde a

São as habilidades relacionadas à capacidade de liderança, comunicação, negociação, administração de conflitos etc. Essa definição corresponde a

São as habilidades que conferem responsabilidade social, noções de ética, democracia e compromisso com o serviço público. Essa definição corresponde a

São as habilidades que possibilitam ter uma visão estratégica e o uso das tecnologias administrativas mais adequadas ao setor público. Essa definição corresponde a

Gabarito: É a capacidade de aplicar os conhecimentos teóricos na prática cotidiana do trabalho. Essa definição corresponde a Habilidades. São as habilidades relacionadas à capacidade de liderança, comunicação, negociação, administração de conflitos etc. Essa definição corresponde a Habilidades humanas. São as habilidades que conferem responsabilidade social, noções de ética, democracia e compromisso com o serviço público. Essa definição corresponde a Habilidades públicas. São as habilidades que possibilitam ter uma visão estratégica e o uso das tecnologias administrativas mais adequadas ao setor público. Essa definição corresponde a Habilidades profissionais.

4. A gestão pública enfrenta limitações que dificultam que o modelo de gestão de competências adotado nas instituições privadas seja implantado por ela, sem modificações. Relacione as limitações de acordo com à Administração pública:

1. Contratação

2. Recursos financeiros

3. Objetivo

4. Gestão

Recursos públicos se referem a

Interesses da sociedade se referem a

Escassos se referem a

Concursos públicos se referem a

Gabarito: Recursos públicos se referem a Gestão. Interesses da sociedade se referem a Objetivo. Escassos se referem a Recursos financeiros. Concursos públicos se referem a Contratação.

5. A gestão pública é essencialmente diferente da gestão de empresas, apesar de compartilharem de conceitos comuns. Logo, a aplicação de ferramentas e técnicas possuem propósitos diferentes. Assinale a alternativa correta.

1. A administração de empresas tem como objetivo a escolha do mercado, enquanto a Administração Pública segue os interesses do Estado.

2. A administração de empresas visa ao lucro, enquanto a Administração Pública visa à gestão por competências.

3. A administração de empresas visa ao bem social, enquanto a Administração Pública visa atender aos interesses da sociedade.

4. A administração de empresas tem como objetivo atender ao mercado, enquanto a Administração Pública visa atender aos interesses da sociedade.

Gabarito: A alternativa correta é a letra D. A gestão pública é fundamentalmente diferente da administração de empresas.

Fonte: Curso Desenvolvimento de Gestores Públicos - ENA Virtual.